施振榮Stan哥的王道人生：跟隨非我風格

台灣科技創業教父施振榮，
退而不休的王道人生代表作，
透過企業領導人的自剖，給予台灣產業與社會真摯建言。

✓　人生即創新，分享宏碁從技術創業到品牌化的關鍵思考。
✓　領導即溝通，以簡明口號傳達深刻內涵，凝聚共識必備。
✓　王道理論由內而外翻轉思維，落實ESG、跨領域創值不再困難！

施振榮作為台灣第一代科技創業家，堅持以自己的王道心法開拓事業，從不跟隨他人腳步，帶領宏碁從台灣走向全球，樹立品牌創新的典範。退休二十年來他仍耕讀不輟，持續投入企業改革及社會創新的倡議，並建構王道理論的價值交換體系，推動社會邁向共存共榮的未來。

本書分享施振榮的核心價值觀，即以王道體系的「利他」精神，兼顧「無形、間接、未來」等隱性價值，建立起能夠平衡分配的商業模式，並將視野拓展到藝文領域與政策討論，針對健保、教育、AI的運用等當代迫切解決的議題，提出邁向永續發展的解方。書中亦分享施振榮的創業歷程，以實際案例探討創業得失及克服逆境的危機決策；冀望透過王道理論的分析，提供在既存商業模式與社會體制中反思與創新的新觀點。

全書以五大核心思考切入，收錄多面向專文，以實際案例討論領導、管理、產業和社會創新的方向：

․創新思維──所謂「商道」，商者「共創價值」，道者「誠信多贏」
要創造價值，則各行各業都要有「兼商」（兼著做商人）的概念。

․微笑曲線與王道思維──以「共存共榮」的思維面對全球化的挑戰
將王道思維與微笑曲線結合在一起，就是希望建立一個共創價值且利益相對平衡的機制。

․知王道，行王道──¬¬利他才是最好的利己
從王道的思維來看，追求的是合作夥伴「利益相對平衡」，要以「利他」來思考，利益相對平衡，合作才會永續。

․產業策略與政策建言──人才培育是領導人最重要的責任
培育人才就是一項長期對隱性價值的投資項目，最終往往能為企業帶來長期最大的總價值。

․邁向台灣新未來──台灣已成為世界的「創新矽島」
台灣在國際化的過程，要落實台灣價值，到各國發展都要成為當地的企業公民，並善盡公民的責任。

專文推薦
「施先生跟大家一樣是個很平凡的人，但他很謙卑，總是在他能力所及內，積極參與投入，希望能幫得上忙。對於他有如今的成就，我覺得不該講他成不成功，反而我最很高興的是，他能成為年輕人的典範，為大家示範了一個平凡的人也能做到這些。」──葉紫華／施振榮的「牽手」

「我常說：『網路世界裡，您可以找到所有的答案，關鍵是您是否問對問題。』我把諸多疑問寫在推薦序上，也許我們可以用不同的角度觀察這位在台灣產業發展史上不可能忽略的英雄。」──黃欽勇／《DIGITIMES電子時報》社長

「媒體批評企業，很多時候都會挨告，但批評Stan，他卻欣然接受，而且他還善用這股力量，化為檢討改進的動力……當面對失敗，他對各種挑戰總是直球對決，每出一本新書，都是講述他又學到哪些教訓，他不吝於把自己的瘡疤攤給世人，並且不斷再造浴火重生。」──林宏文／財經專欄作家，《晶片島上的光芒》作者

「Stan哥尤其有一項『隱性』技能，就是擅於『溝通』。宏碁一路走來，從創業到推動三次的轉型變革，為此他總是能想出許多以簡單易懂且鮮明的口號（slogan）來對內外溝通，令人印象深刻。」──林信昌／施先生特別助理，前《經濟日報》記者

「施學長提出的『東方矽文明』、『微笑曲線』、『六面向價值總帳論』與『王道文化』可以說是代表不同的社會價值論。這四個社會價值論，分別闡述台灣社會發展的願景、社會價值的產生、商品價值的不等值、社會價值的最大化與社會價值的分配等原理。施學長的社會價值論具有社會的實踐，並且可以解釋社會進化的現象。」──林健正／國立陽明交通大學榮譽退休教授

作者簡介
施振榮
宏碁集團創辦人、智榮基金會董事長，現為宏碁、南山人壽董事，並曾經長期擔任台積電董事。被譽為台灣科技創業教父、品牌先生，也是台灣第一代科技創業家，至今仍積極投入創業。

一九七六年以一百萬元創立宏碁，開創全球品牌Acer。二〇〇四年底由宏碁集團退休，不過沒有從社會退休，持續善盡個人社會責任（PSR）。二〇〇六年獲美國《時代》雜誌選為六十周年「亞洲英雄」。長期關注台灣的永續發展與競爭力，積極倡議並實踐王道，希望引領台灣開創新未來。

整理／林信昌
政治大學新聞研究所、台灣大學EMBA畢業。曾任職《經濟日報》科技產業組，現任職智榮基金會，擔任施振榮Stan哥特別助理。主要作品：《王道一以貫之：知王道　行王道》、《創新創業密碼：施振榮Stan哥的王道心法》、《台灣大未來：世代突圍的31個關鍵思維》、《施振榮　薪傳：一手都不留的經營智慧》。

■推薦序
全世界我只能管他一個，但很難管！／葉紫華
矽島．春秋──致施振榮先生／黃欽勇
平凡中的不平凡──鄰家阿伯Stan哥，教會大家的三件事／林宏文
走一條不從眾的路，鼓舞台灣的年輕人／林信昌

■作者序：滿懷感恩，攜手共創未來
■前言：使命驅動，過程曲折，不虛此行

■第一部　創新思維
台灣將啟動電動車產業的典範轉移
建立台灣生生不息的藝文新生態
新南向新思維
譯不準，行不精
培養未來人才要超前部署
消費者新保護主義
王道價值系統觀：翻轉「士農工商」的傳統思維
產學共創，促進台灣轉型升級

■第二部　微笑曲線與王道思維
從「微笑曲線」看表演藝術如何永續
王道與微笑曲線
從「客戶」價值主張邁向「用戶」價值主張
從鳳梨事件談台灣農業的微笑曲線
微笑曲線「由右引左」突破盲點
以王道共創價值
王道的三大核心信念
善用王道哲學，創造新價值
王道思維，三造宏碁
台積電的王道經營哲學

■第三部　知王道，行王道
以王道建構世界級產業生態
以王道思維推動榮邦計畫
從新王道談首富
王道與民主
無私利他行王道，為社會創造價值
從王道論社會永續繁榮
王道思維與實踐
王道與「ESG」
看清民主政治的盲點
王道與台灣新年音樂會

■第四部　產業策略與政策建言
奈處理機時代來臨
台灣智慧醫療國際化的契機
從王道談社會企業與永續
從王道談台商國際化
結合AI培育新中醫人才
呼籲政府發放「全民AI學習券」消除AI落差
從新王道談「假如我是總統」
培育高階人才，提升台灣競爭力
從王道看減碳救地球
台灣產業園區3.0的新願景

■第五部　台灣新未來
高科技、高感性的台灣
台灣貓群（CATs）名揚四海
讓台灣扮演「虛擬垂直整合者」關鍵角色
台灣企業國際化的新挑戰
從王道談台灣新願景
凝聚共識為台灣打造更堅韌的社會
讓東方矽文明成為台灣的競爭優勢
與社會共創美好未來
追求永續，王道思維與ESG相呼應
台灣未來發展新定位與契機

■後記：致力創新尋找突破
■後記：施學長的社會價值論與實踐／林健正
■附錄：施振榮Stan哥的創新創業里程碑

使命驅動，過程曲折，不虛此行

當年從學校畢業，到環宇、榮泰工作，再到創立宏碁，過程中有機會開發出計算器、微處理機的應用產品與個人電腦，可以對全人類做出更多貢獻，這也是緣於昔日母親「做一個有用的人」的教誨，我就在這個使命驅動下，希望不斷讓自己更有用，希望能對社會有所貢獻。
而當年只是開發四位元的CPU專用計算器，後來技術一路發展至八位元、十六位元、三十二位元、六十四位元的CPU，如今除了CPU外，GPU、NPU隨著AI技術的應用也快速發展，至今已五十個年頭，微處理功能較當年早已意想不到的強大。
我在研究所讀的就是半導體，從微笑曲線來看，我走的路是「由右引左」（指從微笑曲線右端的巿場需求來引導左端的技術研發），政府的資源多是投入左端，我則是以有限的資源由右引左，希望以Acer品牌替台灣眾多的理工學生及優質工程師找到出路。
台灣今日在ICT（Information and Communications Technology，資訊通訊科技）與半導體產業已建立起完整的供應鏈，也成為全球最關鍵的合作夥伴，能經歷台灣電子產業及半導體產業的蓬勃發展且親自參與，實感榮幸。
從早期個人電腦產業的發展開始，到後來手機產業，以及互聯網、移動互聯網、雲端與APP，再到今日正在發展中的AI，我都參與了產業發展的過程，從無到有，以「從0到1」的創業精神摸索，待找到對的路之後，並以「從1到N」專業精神複製擴大規模，一路持續創新創業。
我很早就決定要在六十歲退休，從一九七六年創立Acer，到二○○四年底退休，將ABW（Acer、BenQ、Wistron）分別交棒給當時的宏碁董事長王振堂、明基友達集團董事長李焜耀與緯創集團董事長林憲銘，也讓三位接班人各有一片舞臺繼續發揮。
宏碁一路走來，就是提供一個讓年輕人發揮潛力的舞臺，也因此培養了許多優秀人才，不管是為產業界或為政府部門所用，且創業一路走來過程雖然曲曲折折，但可謂「不虛此行」。
宏碁一開始打品牌時，並不被看好，國際化過程中，到美國併購公司，初期也歷經過許多失敗，諸如併購康點（Counterpoint）、安圖斯（Altos），再到併購了美商德儀（TI）的電腦部門、捷威（Gateway）、Packard Bell、大陸方正等等，Acer品牌走在台灣最前面，所以繳了很多學費，不過也累積許多寶貴的國際化經驗。
甚至當年宏碁與德儀合作投資成立德碁（TIAcer），韓國三星前領導人李健熙當年還邀請我與台積電創辦人張忠謀、工研院前院長史欽泰一起前往首爾參觀，希望勸退宏碁和德儀的合作。此外，在宏碁發展的過程中，包括併購、分割、被併購，都曾經歷且開風氣之先，時至今日，許多台灣龍頭企業也都有Acer的DNA，包括台積電併購德碁、鴻海併購國碁、聯發科併購揚智、大聯大併購建智。
創業一路走來，係緣於使命驅動，希望不再錯過第二次工業革命的契機，不要做歷史的罪人，剛好有此機會參與了台灣高科技產業的發展歷程。
雖然創業過程曲曲折折，諸如宏碁一九七六年成立後，一開始的成長相當快速，直到一九九一年公司首次虧損，還面臨銀行抽銀根。當時公司為籌措現金，不得不將龍潭總部賣了十多億元，此外，還將部分德碁股票賣給中華開發換取更多的現金。在現金回流下，公司經營穩住，也成為一九九二年推動再造宏碁的基礎。
又如宏碁當年投資德碁後，初期創造很好的利潤，後來因為德儀的DRAM技術落後，加上巿場迴轉，DRAM價格崩盤，造成德碁一度成為台灣虧損五十億元以上的俱樂部成員，但因我的誠信及負責受到信任，後來公司發行特別股增資，改善公司的財務結構，後來台積電為擴大產能併購了德碁。
雖然創業的過程迭宕起伏，但總在面臨挑戰時，推動變革轉型，宏碁史上三次再造都成功帶領突破困境，重新回到成長及獲利的軌道。
一九九二年宏碁第一次推動再造，當時我就提出「全球品牌、結合地緣」、「主從架構組織」、「速食式產銷模式」三大創新經營模式，成功再造宏碁。
「全球品牌、結合地緣」的發展策略，就是要與在地的合作夥伴攜手共創價值，落實當地化的經營管理，也就是「Global brand, local touch」。「全球品牌、結合地緣」這也是有別於美、歐、日等國的「第四種國際化模式」。
至於「主從架構」則是將電腦的基本原則借用於宏碁特有的管理模型上，在這個管理架構中，各事業單位既是獨立決策運作的「主」，又是相互支援，作為其他事業的「從」。即事業單位、集團關係企業或子公司都被當成獨立的個體，既能夠分享企業的整體資源，又能保持各自靈活的運作。
而「速食式產銷模式」是在台灣（中央廚房）生產主機板、附加卡、電源供應器、外殼等零組件，最後的組裝工作則移到海外各地事業單位（速食店），而重量輕、單價高又不斷降價的IC，則透過在當地採購（空運）、組裝。藉由將成品組裝點移到前線，一方面可降低成本，又可讓消費者買到相對技術最新鮮的產品。
這些策略在當年都受到世界媒體的矚目，Acer品牌也建立起國際知名度，尤其我在一九九二年提出了「微笑曲線」，它是個人電腦產業的附加價值曲線，從上游到下游，在曲線右端的品牌與左端的研展附加價值相對較高，中間的製造附加價值相對較低。
在推動再造的過程中，我發現個人電腦裝配的附加價值有限，為了與公司同仁及整個PC（personal computer，個人電腦）產業生態溝通，將電腦裝配的生產線移到海外，因此提出了「微笑曲線」。
當時再造宏碁與「微笑曲線」都受到外界的高度重視，由於九十年代當時我也是GE（奇異公司）的亞太區國際顧問，有次我到GE紐約總部開會，當時GE前董事長兼執行長威爾許（Jack Welch）還特別安排我向GE公司的一級主管解釋「微笑曲線」的精神與涵義。
此外，有次拜會Sony（索尼）前董事長兼CEO出井伸之時提到「微笑曲線」，他也特別找一級主管來了解。
後來我也發現，「微笑曲線」不僅適用在個人電腦產業，甚至也可以詮釋其他的產業發展，應用層面相當廣泛。我也很高興，「微笑曲線」後來在日本、大陸、美國等地都受到重視，也有一定的知名度。
至於宏碁在二○○○年啟動第二次再造─「世紀變革」，則是因為當時宏碁在網際網路的新事業投入很多資源，並且成立了宏網集團，沒想到發展網路事業發展需要大量的用戶數來掌握巿場需求，只有大陸與美國等巿場才能支撐起網路新創應用的發展，後來宏網集團在投資失利下解散，半導體集團也在德碁併入台積電後解散。
由於當時個人電腦產業已啟動典範轉移，產業發展趨勢已由「垂直整合」走向「垂直分工」，於是在宏碁的世紀變革中，將宏碁一分為二，由宏碁負責Acer 品牌的經營，緯創則負責代工研製服務。
宏碁世紀變革後，我在二○○四年底正式退休交棒。當時宏碁交由王振堂董事長與外籍CEO蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci）來帶領，退休初期公司的發展也相當順利。
就在看似情勢一片大好之際，Apple（蘋果）推出了iPad與iPhone產品線改變了整個產業生態，個人電腦從原本每年五至十％的成長率，轉為每年萎縮五至十％。再加上當時由蘭奇帶領的海外團隊與台北團隊彼此互信基礎不足，無法互信，不能掌握率先啟動變革的時機。
當時我已不在其位，只能公開喊話「勝利方程式已改變」，主要是過去這段期間宏碁賴以不斷成長，以及為提升巿占率而對通路商的塞貨模式，在產業開始萎縮下，造成大量的庫存與跌價損失。
當時宏碁亟需啟動變革，不過經營團隊無法因應產業的劇變，最終造成兩百多億元的虧損，在董事長與總經理雙雙請辭下，二○一三年底我被董事會徵召，重披戰袍回去接任董事長，並啟動了宏碁的第三次再造，啃了兩百一十天的饅頭。
還好我很快就找到宏碁共同創辦人黃少華來擔任一屆的「中繼」董事長，同時也說服現任宏碁董事長陳俊聖願意「跳火坑」，扛下CEO這個重責大任，在公司新團隊一起努力下，三造宏碁後終能走出另一片天地。
如今的Acer品牌在陳董事長帶領下，將朝時尚（life style）有溢價的品牌方向發展，一步步走向持續轉型變革的新模式。「要分才會拼，要合才會贏」，公司推動的「新群龍計畫」，也找出集團內攜手合作打拼的新模式，愈來愈多的小金虎各自獨立打拼又相互合作，宏碁聯合作戰的艦隊已一步步成形。