六標準差：全線發揮變革與改善的影響力（全新進化版）

「最具影響力的前二十大商管經典。」──《富比士》雜誌
用對方法‧取得成效‧避免誇大──不只成功，更要維持成功不墜！
成功組織必備五大核心競爭力：
1. 辨識核心流程與關鍵顧客
2. 界定顧客需求
3. 衡量現有績效
4. 擬定改善順序，並分析與落實
5. 擴充與整合六標準差系統
自1999年問世起，《六標準差》便深獲商業界重視及讚賞，也為經理人打開新視野，激發出一股前所未見、驅動組織變革的正面力量。全新進化二版除了保留了前版精華，還提供讀者這十多年來寶貴的業界實戰經驗，並匡正視聽、破除相關迷思與誤解。
《六標準差》全新進化版正是你所需要的理想指南！
老二哲學或許在過去可行，但時至今日，唯有頂尖才能生存。組織的未來就掌握在你中，馬上運用六標準差進行正面的變革吧！

何謂六標準差？
六標準差是能用來打造與維持企業績效、成功與領導力，涵蓋層面廣大且全面的系統。
六標準差並不局限於單一方法或策略，而是一套用來改善企業領導與績效的彈性系統。
六標準差不是一種理論，而是一種實際作為。
六標準差的價值在於能超越專案與流程改善的範疇，幫助企業領導人建構新架構與運作實務，強化組織文化，並驅策持續且更高的績效表現。

「『真正能贏』還是要回歸對品質的堅持，並以六標準差的精神追求卓越。」──吳崇文　華碩電腦 資訊長與人資長

本書特色
本書是為了極大化顧客滿意度而設計的。希望讀者藉由閱讀本書，能了解到六標準差工作的意涵、許多組織如何從中得到回報、以及要如何以最適合自己情況的方式執行。無論是已投入六標準差工作多年，或才剛開始學習應用，我們的目標都是希望提供彈性靈活的資源與參考資訊給讀者。以下是一些能幫助各位從書中得到最大收穫的特色：
1. 一本各取所需的指南。在「前言」後會有每章節的概覽，提供訣竅讓各位根據目的與情況使用（或跳過）某些段落。
2. 實用的實施準則。無論是修補某個流程問題，或是全面導入六標準差，我們都會檢閱重要的資訊，幫助你展開行動、持續前進。
3. 真人現身說法的見解、評論與實例。在組織裡運用六標準差的企業領導人、專家及管理人員的看法有助強化與改善我們的觀點，我們相信各位也會因此獲益良多。
4. 有所本的個案研究。這些真實案例雖然用的是虛構的名字與細節，但能幫助你明白六標準差在許多不同產業的組織裡能（或已經）發揮功效。個案研究會用有底色的圖框標示出來，所以很容易分辨案例與主文的不同。
5. 六標準差的真實成功故事及企業所提供的洞見。這些公司形形色色、各有不同， 像是奧多比公司（Adobe）、梅西百貨（Macy’s）、喜達屋集團（Starwood）等等。
6. 六標準差改善的基本步驟查檢表。我們希望幫你在執行六標準差行動前做好準備，所以詳擬出有利於做出正確決定的關鍵步驟。
7. 自問自答的問題清單。在準備與著手六標準差專案時，這樣的清單是必要且不可或缺的。
8. 進階技術的介紹。本書並不打算成為一本技術手冊，坊間已有大量其他的書籍會論及流程統計學與進階實驗設計的細微差別。不過，我們會幫助大家認識六標準差的分析方法有哪些，為何及如何使用，還有應該在何時使用（不過要記得，這些只是讓六標準差能奏效的其中一小部分因素）。
9. 我們的觀點與建言。為了提供各位六標準差最佳實務的指南，我們綜合各家對何者、何時、如何最有效運作的經驗之論點。同時我們會挑戰有些六標準差專家的觀點，並提出佐證。由於我們曾跟一些有高能見度的六標準差公司合作過，也把這些觀念應用在眾多類型的企業上。所以我們相信，比起其他方式，我們的觀點能讓六標準差發揮更強大的威力。

本書概覽
本書是為了各類讀者而編排的，不論你是六標準差新手、或是正在深耕改善工作的人皆可使用。雖然你可能想從頭逐頁讀完，不過我們還是將內容規劃成三大篇，幫助你就自己現在所需的程度學習六標準差；而後，再視需要閱讀其他部分。

第一篇：六標準差執行概覽
對管理高層或六標準差的新手來說，第一篇提供重要觀念與背景的詳盡說明，包括成功故事、要旨、衡量、改善策略與六標準差藍圖，也就是打造六標準差組織的五階段模型。我們也會檢視六標準差工作如何避免某些會傷害全面品質工作的錯誤，還有如何將六標準差應用在服務及製造的流程或企業中。

第二篇：蓄勢待發，讓六標準差適用於你的組織
本篇著眼於六標準差工作的展開、領導、人員儲備的組織變革。我們會檢視是否開始六標準差工作以及從何處著手的重要問題。你也可以在本篇找到企業領導人、「黑帶」及其他角色的職責。最後，我們會探討如何選擇正確的改善專案。

第三篇：實施六標準差：藍圖與工具
本篇的焦點在於六標準差系統中主要組成要素與工具的指引說明。對於想要開始動手讓六標準差發揮效益，或只是想了解更多實施六標準差究竟包含哪些工作，本篇應該可以回答各位許多問題。比方說，如果你關心的是衡量，可以把重點放在第14 章；如果考慮重新設計流程，就得看第16 章。我們也會在本篇論及一些重要的六標準差進階工具。最後，列出十二個六標準差成功關鍵來作為結論。

【作者簡介】
彼得‧潘迪 (Peter S. Pande)
軸心資源公司 (Pivotal Resources, Inc.) 創辦人暨總裁，專門進行組織轉型、績效改善與精實六標準差的顧問工作，服務客戶遍及許多產業與政府部門。
羅伯‧紐曼 (Rbert P. Neuman)
企業改善方法與六標準差領域的資深顧問及知名演講家。
羅蘭‧卡法那夫 (Roland R. Cavanaugh)
專業改善流程工程師。

【譯者簡介】
曹嬿恆
政治大學經濟研究所。曾從事經濟研究、市場推廣與行銷企劃、ERP顧問、流程改善、資料分析等工作，並持有國際專案管理師（PMP）及國際內部稽核師（CIA）證照。譯有《傷心農場》、《追債人》、《翻轉吧醫院》、《領導維新：向豐田學習精實領導，在嚴峻挑戰下開創新局》、《改善再生：源自豐田，持續改善，愈錯愈勇》、《豐田形學》、《實戰麥肯錫》等書。

推薦序　
高手過招 比誰犯錯少
近幾年大夥瘋創新、玩設計，網際網路創造了萬人相連的新世界。O2O（online to offline）新商業模式不斷推陳出新，已不可同日而語。此外，再加上把萬物連起來的物聯網（IOT），更塑造產業變遷到全新的境界與不一樣的新可能。在「不創新就死亡」的氛圍下，推波助瀾使更多新創的想法浮上檯面，也加劇產業競爭。面對詭譎多變的未來，我們沒有其他選擇，必須不斷摸著石頭過河，做中學、試圖找到企業的活路。
但我們靜下來想一想。當大家都在追逐標新立異或與眾不同的時刻，只有創新想法真的能取得競爭優勢嗎? 這個優勢能持久嗎? 這些年來，華碩努力引進設計思考的使用者體驗創新，與深化追尋無與倫比的企業品牌精神；在這個過程中，我更加體會到，只有創新商業模式、創新產品與服務是不足夠的。我們事前可以「說得讓人心動也真的能讓人行動」，但許多好的產品與服務上市後卻沒有成功，或者成功後很快就出問題、旋即在市場消失，其許多原因都是在關鍵時刻(moment of truth, MOT)。在最後一哩路時，產品與服務沒法實踐先前的承諾與品質。有許多的變異與狀況會在創造價值的過程中產生，尤其我們面對的商業環境比以前更混沌與更複雜，我們更難掌控供應鏈 (Design, MFG, Sales, Service)上的變異。如果我們一味追求精彩創新，卻沒有完美品質，那些變異與瑕疵會讓我們無法擁有持久的競爭優勢。所以近些年我們在以設計思考不斷創新的同時，又重新回頭找回我們以前練就的功夫──精實六標準差 (Lean Six Sigma, LSS)。 高手過招，比誰犯錯少。
很高興此時此刻《六標準差》二版的出版，提醒人們追求創新只是開始，「真正能贏」還是要回歸對品質的堅持，並以六標準差的精神追求卓越。早年在向奇異公司（GE）學習推動LSS時，也有參考此書，並受益良多。此次有幸先睹新版為快，十多年後內容還是那般鮮活與實用。在多年個人的實務中，也更能體會書中所提及的方法與工具是多麼有用；尤其是面對更混沌與更複雜的商業挑戰，我們需要有系統（DMAIC）地以流程觀 （SIPOC）見樹又見林去定義關鍵品質（CTQ）問題，並解決對的問題。在這個大數據時代，更要以F(X)=Y與數據依歸，及時快速地找到關鍵變異因子與創價因子，將創造價值流程中的變異降到最低、快速地減少錯誤的發生，進而做必要的流程創新與組織變革，甚至是商業模式創新。
本書提供了六標準差相關的完整知識藍圖 (兼具組織、方法、工具、提醒、個案)，對新手與熟手來說，都是一本很好的工具書，可做為推動六標準差改善與創新的參考。且讓我們一起追求精彩創新、完美品質，一起為產業轉型而努力，也一起在國際舞臺上創造華人的驕傲。
吳崇文
華碩電腦 資訊長與人資長

 

推薦序 高手過招 比誰犯錯少╱吳崇文 華碩電腦 資訊長與人資長

第一篇：六標準差執行概覽
第1章：維持成功的強效策略
第2章：六標準差系統的關鍵觀念
第3章：服務業與製造業的六標準差應用
第4章：六標準差藍圖

第二篇：蓄勢待發，讓六標準差適用於你的組織
第5章：目前適合採行六標準差嗎？
第6章：如何著手？從何著手？
第7章：推動與帶領六標準差工作的領導作為
第8章：培養黑帶與其他關鍵角色
第9章：六標準差組織培訓
第10章：改善成功的關鍵：選對六標準差專案

第三篇：實施六標準差：藍圖與工具
第11章：辨識核心流程與關鍵顧客（藍圖步驟一）
第12章：界定顧客需求（藍圖步驟二）
第13章：衡量現有績效（藍圖步驟三）
第14章：六標準差流程改善（藍圖步驟四A）
第15章：六標準差流程設計╱重新設計（藍圖步驟四B）
第16章：擴充與整合六標準差系統（藍圖步驟五）
第17章：概論六標準差進階工具

結論：邁向成功不可或缺的十二個關鍵
附錄
參考資料

 

第1章
維持成功的強效策略

六標準差世界
有了奇異、漢威聯合以及其他公司帶頭做榜樣，某些一度對「全面品質管理」（TQM）感到失望而有些意興闌珊的企業，也重燃對品質的興趣，實際上已有數千家組織與百萬個專案開始應
用六標準差。無論六標準差的成效都只是滄海一粟，以下舉出數個讓讀者有基本概念的個案：

加速提升客服中心績效：信用貸款。某家信用貸款中心運用六標準差團隊方法分析與改進客服中心的作業，把重心擺在：（1）降低平均來電應答時間；（2）提高初次來電便解決顧客問題
的比例。
成果：團隊「集中並簡化」電話應答系統，讓平均時間從54秒縮短到14秒。「首通電話結案率」（first call resolution）從63%躍升到83%。

準時看診：醫療診所。某家大型醫院內科注意到病患對於候診相當不滿。有團隊發現病患從掛號至看診，要等很久的機率高達99%。該團隊細分流程，探究造成延遲的數種假設後，在一大早及下午門診時段處理首位掛號病人的方式做了幾項改變（只要讓第一位掛號病患準時看診，後續門診也就能準時）。
成果：延後報到的比例從58% 減少到3%，而病患覺得等待太久的機率從原有的99% 降至23%。此外，處置病患的方式有所改進，讓每年多出70 位看診數。同時也分享這些經驗，讓該其他科門診加以複製。

六標準差的六大主旨
我們從六標準差這個領導系統中萃取出關鍵成分，並以六大主旨作為本篇前言的總結。這些運用許多六標準差工具與方法的原則隨後都會在書中呈現，你可以先預覽以了解六標準差可以如何為你的企業所用。

主旨一：真誠以客為尊
在大力推動全面品質的80及90年代，無數企業寫下政策與使命聲明，矢志「滿足或超越顧客的期待與需求」。但不巧的是，僅少數企業努力會調整對顧客需求或期待的理解程度。就算有進行調整，蒐集顧客資料一般也是一次或短期的工作，而忽略顧客善變的需要（現在有多少顧客想要的跟五年前一模一樣？兩年前呢？上個月呢？）。以客為尊是六標準差的最優先事項。舉例來說，會先從顧客開始衡量六標準差績效，也會用對顧客滿意度及顧客價值的影響程度來界定六標準差改善。我們會檢視企業為何與如何定義顧客需求、衡量績效表現、及搶先掌握新發展和未待滿足的需求。

主旨二：依據數據及事實的管理
六標準差將「事實管理」的觀念提升到一個更為有力的新層次。儘管衡量指標、強化式資訊系統、知識管理等方法在這幾年受到關注，但如果許多商業決策還是根據見解與假設而定，各位也應該不會感到意外才對。六標準差方法便是先從釐清衡量企業績效的關鍵方法；接著才應用數據與分析去了解關鍵變數，以便獲得最理想的成果。
從比較實際的層面來看，管理人員若想要用依據事實的決策與解決方案，六標準差有助於回答以下兩個基本問題：
1. 我真正需要的是什麼樣的數據╱資訊？
2. 我們要如何運用那些數據╱資訊發揮最大效益？
（不過在此給各位忠告：在不少個案中可以看到，阻礙六標準差發揮價值的其一失策，就是太過於強調「數據」。目標應該是更精明、更有效運用事實來擬定優先順序、界定需求以及發展解決方案，但這不表示要禁止依靠直覺或透過管理工具箱的良好判斷，也不表示每項結論都要有統計數字的支持。）

主旨三：專注流程、管理流程、改善流程
要促進改善就得從流程面上著手。無論設計產品與服務、衡量績效表現、改進效率與顧客滿意度，或甚至經營企業，六標準差將流程視為成功的必要手段。
當然，對六標準差來說，指出流程對改善的重要性並沒什麼特別，不論從宏觀到微觀、從部門內到跨部門、從現狀到未來，其差別在於強調流程之間的連結。事實上，流程成為了解極其重要的事實與數據真正意義的脈絡。如果我們從「數字」中看到某項變化，想要解釋此變化的唯一方法，就是檢視流程，或看看該項工作是如何完成的。這種「無邊界」（boundaryless）的流程及商業系統觀念，也能促成必要的團隊合作，達到持續改變的效果。
重要的是，透過六標準差協助而得到的效益或增加的營收都是因為強化商業系統所致；所謂商業系統，就是流程。

主旨四：前瞻式管理
用最簡單的方式來說，「前瞻」（proactive）意味著在事件發生前便採取行動；如果在事後才實行，則稱為「反應」（reactive）。不過，在現實世界裡，前瞻管理意指進行常遭忽視的實務工作：訂定遠大的目標並經常檢視；設定明確的優先順序；把重心放在預防問題而非事後滅火；質問自己「為什麼」會做這些事，而非盲目地以「我們這裡就是這樣做」辯解。
真正的前瞻作為絕不是令人生厭或過度判斷的方法，實際上創造力與有效變革就是從此開始。被動回應接踵而來的危機會讓人疲於奔命，或產生誤以為自己掌控局面的錯覺。其實，這才是管理者或組織失控的徵兆。
六標準差所包含的工具與實務作法（也是後續會提到的）能改掉被動反應的習慣，而以前瞻、主動回應的動態管理方式來行事。考慮到當前競爭環境能容許錯誤的空間微乎其微，就是採取主動前瞻的作為。

主旨五：變革管理
在強調運用工具與方法來促進改善的主旨中，最容易受忽略的重點恐怕就是「人」了。
任何組織變革都會需要引進新的實務作法、行為、態度及技能。無論多麼嫻熟精通六標準差技術，除非能讓領導、管理及執行人員也能認同與投入，否則無法產生任何效益。好消息是某些六標準差的基本實務作法有助於釐清變革的需求，還有為何以某特定解決方案是正確的選擇（比方說，好的「問題陳述」（problem statement）應該要說明需改善的課題）。不過，光憑工具往往是不夠的。六標準差的變革推動者懂得（或應該學習）評估「人員樣貌」，擬定訊息與計畫，協助每個關鍵團體或人員經歷「變革流程」（又是這個字眼）。
所有最具功效、為人認可的六標準差成功案例都認為「變革管理」是關鍵要素也是重點。

主旨六：追求完美，容忍挫敗
最後一個主旨看似自相矛盾。如何在追求完美的同時，又能容忍錯誤發生？不過，這兩者本質上是互補的。除非引進新構想與方法，否則沒有一家公司能接近六標準差目標，然而，採用新構想與方法總是會有一些風險。如果眾人看到有更完善的服務、更低成本與新的可能（更趨近完美的作法），但卻因為過於害怕出錯，那就永遠不去嘗試。結果就是停滯、腐化、死亡。（蠻殘酷的，是吧？）
幸好，在我們要檢視改進績效的技術中，有一帖強效藥就是風險管理（就算跌跤也要跌得安全）。然而，重點在於任何以六標準差為目標的企業，必須持續努力愈趨完美（因為顧客對「完美」的定義總是一直在變），但同時又要願意接受，並且處理偶爾出現的挫敗。