變革的力量：領導者的變革指南（簡體書）

如何打造變革時代的新型領導者？
如何管理和領導90後、00後員工？
認為領導“好”而管理“壞”的觀點錯在哪裡？
管理者如何讓組織成員具備向未來求知的能力？
對於變革中的企業來說，領導力至關重要，有更多的變革，就會要求更強有力的領導。作者通過對玫琳凱、肯德基、美國運通公司、寶潔公司等全球知名的案例，從領導與管理的差異、領導力的本質、領導力結構，以及領導力的形成等方面，充分展現領導力在定向、在企業內部或外部達成聯盟、不斷激勵員工為共同的願景而努力等方面不可忽視的力量。案例對於今天的企業來說仍有非常重要的借鑒和參考價值。同時，也強調了領導力形成的原因：既有遺傳因素的影響，也有後天努力的原因，但更多的是工作經歷和企業文化造就的。

約翰·P.科特（John P. Kotter）
哈佛商學院終身教授、“領導變革之父”、哈佛商學院松下幸之助教席組織行為學教授、演講家、多部暢銷書作家。與“現代管理之父”彼得·德魯克（Peter F. Drucker）、“競爭戰略之父”邁克爾·波特（Michael E. Porter）、“顛覆式創新之父”克萊頓·克裡斯坦森（Clayton M. Christensen)等管理大師並駕齊驅的知名管理專家。經常為花旗集團、百事可樂、通用電氣等公司提供演講和諮詢服務。2008年，被《哈佛商業評論》中文網評為“對中國當代商業思想和實踐有著廣泛影響的六位哈佛思想領袖之一”。2001年，被《商業週刊》評為“領導大師第一人”（Number 1 Leadership Guru）。其作品已被翻譯成120多種語言出版，總銷量超過200萬冊。代表作有《領導變革》《變革之心》《冰山在融化》《緊迫感》《總經理》等。

目錄
推薦序1
推薦序2

第一部分 領導與管理
第一章 管理與領導的差異
管理的計劃和預算過程會關注從數月到數年不等的時間跨度，強調細節，重視風險消除以及手段的合理性；而領導的定向過程通常會關注更長的時間跨度，強調全域，重視風險計算以及人的價值觀。管理範疇下的組織和人事注重專業化，並且強調遵循和服從；而領導範疇下的聯盟則注重整合，使一群人團結一致向正確的方向前進，並且強調責任擔當。管理範疇下的控制和問題解決通常側重於約束、控制和預見性；而領導範疇下的激勵和鼓舞側重於授權、擴張，並不時製造驚喜來振奮人心。
第二章 領導力的商業運用：NRC案例
變革給各種不同群體帶來了實在的利益。員工獲得了更多升職機會，工作做得好並從中贏得更多自尊；客戶獲得了更符合實際需求的一系列產品；供應商增加了額外的業務；公司淨收益劇增，令人頭疼的麻煩事大大減少；甚至母公司的股東們也從子公司的盈利中獲得了更好的股票價格。

第二部分 領導力的本質
第一章 方向
大範圍地搜集關於經營活動或者行業的信息，尤其是從客戶處搜集。向傳統想法提出挑戰，並分析得出能夠回答經營活動或者行業中基本問題的方案，再根據對問題的理解得出多種方案並進行驗證，甚至可以試用其中一些選項，最後選定一個好的方向（同時具備需求和可行性）。確定方向是一個不斷變化的動態過程，沒有真正意義上的終止。
第二章 聯盟
大量溝通、單一信息多次重複、關注所有相關個體和群體，這是領導力的一個重要、也是經常被忽視的方面。聯盟通過至少在兩方面授來幫助解決無力感的問題。第一，當一個清晰的發展方向傳達到整個企業的時候，職級較低的員工就可以採取行動而不會輕易受到諸多責難；只要他們的行為和願景一致，上級就不可能對他們橫加指責。第二，因為大家目標一致，個人提議之間的衝突導致計劃擱置的可能性將減少。
第三章 激勵
滿足人們的基本需求，包括成就感、歸屬感、自尊心，以及讓員工覺得自己獲得認可，能掌握自己的命運並實現自己的理想。採用的方式有：（1）通過強調傳達對象在實現願景中過程中的核心價值，反復而明確地闡述願景；（2）讓員工參與到關於如何實現願景或是部分願景的決策；（3）通過指導、反饋、樹立行為榜樣和大量的熱情來支持員工工作；（4）公開真誠地認可並獎賞員工取得的所有成功。

第三部分 領導力結構
第一章 多重角色
大獲成功的日本公司通常會讓一個能力非凡的人擔任總裁， 但公司大部分領導工作不是由個人主導的，而是依靠中層群體的群策群力。數以千計的員工發揮了一定的領導作用，但每個個體所起的作用很有限，完全不能和歐美模式下的領導力相媲美。然而，正是這些微領導力彙集成的一個整體，幫助這些公司成功渡過石油危機、日元對美元危機、保護性貿易立法等重重難關，而上述危機無疑會摧毀許多美國和歐洲的大企業。
第二章 複雜商業環境的協同：寶潔公司案例
密集的非正式網絡中，人們彼此信任，有很多有效的溝通渠道，誰扮演何種角色以及角色之間的衝突，生成了一個不斷包容和適應的過程。通過這些渠道形成的願景將是相互關聯、彼此兼容，而非相互疏離、彼此對抗的。
第四部分 領導力的形成
第一章 遺傳因素與童年經歷
歸納起來，這四個特徵（智商、內驅力、心理健康和正直） 以及其他相似的措辭表明了重要職位領導的最低要求。其中一個特徵更為突出並不意味著某個領導者具備更強的領導力，而是這四個特徵都達到一定程度的要求。儘管這些主要特質看起來平凡無奇，卻很少有人能夠四者兼備。

第二章 職業經歷
人們在成年後的確會發生變化，特別是處理複雜任務和情況的能力會有很大提升。大體來說，個別具體事件即使對人有影響也不會太大，但一二十年累積的經歷則會對人產生極為顯著的影響，特別是對領導力的培養。

第三章 企業文化
企業文化的重要性至少表現在以下三個不同方面。第一，它會影響高管們是否尋找並培養有領導潛力的人才；第二，它決定了公司是否鼓勵具備條件的員工發揮領導力；第三，它甚至有助於確定一家公司是否具備非正式網絡， 以協調多重領導措施，產生凝聚力。 More