人力資源管理

掌握人力資源管理與企業競爭優勢的關係

․理論與實務兼具：以實際案例切入主題，循序漸進說明原理與理論。
․跨領域專長結合：依作者各自專業提供領域know-how，拓展思維與視野。
․個案分析重實用：豐富的業界個案分享，提供讀者深入思考、實際應用。
․注重時事與趨勢：探討當代國內外重要議題，延伸知識、了解真實企業環境。

【在任何組織中，人力資源管理都是一項最關鍵的管理職能】
人力資源管理是一門正在迅速發展的學科，是一門系統研究組織內人力資源招募和甄選、教育訓練和發展、績效管理、薪酬管理的客觀規律與具體實踐的科學，在各項管理理論中占有重要的組成部分，亦是各項專業管理的基礎，它廣泛吸收多種學科知識，具有很強的實踐性和應用性。
本書透過系統性的架構貫穿現代企業中人力資源管理的各種功能，希望能幫助讀者掌握人力資源管理的基本知識、原理，尤其是認識人力資源管理與企業競爭優勢的關係，透過精選的案例分析，培養讀者擁有人力資源管理理論分析與解決企業實際問題的能力，為成為人力資源管理專業人士奠定基礎。

⊙洪贊凱
現職：
國立彰化師範大學人力資源管理研究所教授
臺灣策略與績效管理學會理事長
臺灣策略與績效管理論壇主編

學歷：
美國愛達荷州立大學人力資源發展研究所博士
美國亞格斯大學企管研究所（管理科學組）博士

經歷：
美國克里夫蘭州立大學管理學院（Monte Ahuja College of Business）訪問學者
國立彰化師範大學人力資源管理研究所所長
元培醫學大學學務長
大葉大學國際企業管理學系助理教授
嶺東科技大學企業管理系助理教授
國立彰化師範大學語文中心主任、軍訓室主任、課指組組長

專長：
績效管理
管理決策分析
人力資源管理與發展


⊙王智弘
現職：
國立彰化師範大學教育研究所副教授兼師資培育中心主任
國立彰化師範大學人力資源管理研究所兼任副教授

學歷：
美國印第安那大學（鋪路明燈分校）諮商與教育心理學系哲學博士
國立臺灣大學心理學系理學士

經歷：
國立彰化師範大學教育研究所所長
國立彰化師範大學畢業生生涯輔導處處長
國立彰化師範大學進修學院總務推廣組組長
國立彰化師範大學復健諮商研究所兼任副教授
國立暨南國際大學諮商心理與人類發展學系兼任副教授
國立臺中教育大學數位學習系兼任副教授
國立臺中科技大學美容系兼任副教授
中台科技大學幼兒保育系、文教所兼任助理教授

專長：
教育心理學
應用心理學
組織行為

人力資源管理是一門正在迅速發展的學科，是一門系統研究組織內人力資源招募和甄選、教育訓練和發展、績效管理、薪酬管理的客觀規律與具體實踐的科學。有人甚至說人力資源管理是門當代的顯學，在任何組織中，人力資源管理都是一項最關鍵的管理職能。人力資源管理是各項管理理論中之重要組成部分，亦是各項專業管理的基礎。基於它是一門廣泛吸收多學科知識的科學，具有很強的實踐性和應用性，本書試著透過一系統性的架構貫穿現代企業中人力資源管理的各種功能，幫助讀者提高人力資源管理知識水準，尤其是認識人力資源管理與企業競爭優勢的關係，透過精選的案例分析，希望能幫助讀者掌握人力資源管理的基本知識、原理，培養出人力資源管理理論分析與解決企業實際問題的能力，同時期許本書能啟發在學學生對於人力資源的興趣與提升其專業素養，為日後成為一成功的人力資源管理專業人士奠定基礎。

【本書特點】
一、 理論與實務兼具
本書十分重視學理基礎，及實務運用。分為六篇，共十五章，第一篇為人力資源管理基礎篇，第二篇為任用管理篇，第三篇為訓練發展篇，第四篇為績效管理篇，第五篇為薪酬管理篇，第六篇為特殊議題篇。每章的開頭會先以不同的故事切入，並明示學習目標，接著引進人力資源管理理論與原理，依循理論脈絡再行展開各章應有的邏輯順序及內容鋪陳。
二、 跨領域專長結合
人力資源管理者為企業的策略夥伴，從事於人力資源管理工作，本身須具有擁有不同領域的知識與開放的思維。本書的作者由不同領域所組成，為取專業分工之效，本書作者在整個既有的架構下，依個人的專業與寫作風格，整合為一，對於讀者而言，可有更為廣闊的視野了解人力資源管理。
三、 個案分析重實用
本書的個案介紹多為業界實際案例，讀者可以在充分瞭解每章的內容後，思考個案如何跟文中所提之理論與實務的結合，精選之個案的特色是讓讀者不僅能思考本書所介紹的內容、提升理解度，若讀者有興趣於人管實作，亦能於將其所提到的人管技術，例如：職能模式、平衡計分卡、OKR等，應用於實際職場相對應的領域之中。
四、 注重時事與趨勢
全球化的環境之下，人力資源管理者對於時事與趨勢的掌握要能更加確實，因此本書討論許多當代國際上或國內目前所關心的議題，例如：道德議題、全球化衝擊及勞資議題等，皆有詳盡的說明。希冀讀者能除了對人力資源管理有一全面性的瞭解，更能有效率地延伸人力資源管理現有知識，以不懼的姿態面臨未來更為複雜的企業環境。

作者們雖戮力於本書的著作水準與品質，惟書中難免有疏漏之處，仍需廣大的讀者能批評指正。本書的撰寫過程，特別感謝中原大學企管系卓明德博士在薪酬及道德議題上的資料提供與積極建議，在此僅致謝意。

Part 1 人力資源管理基礎篇
Chapter 1 人力資源管理導論
一、人力資源相關理論
二、人力資源管理的實務功能
Chapter 2 人力資源管理與組織績效
一、人力資源管理在組織中的角色
二、人力資源管理與組織的策略連結
Chapter 3 人力資源管理的策略議題
一、人力資源管理環境因素分析
二、國際人力資源管理現況分析

Part 2 任用管理篇
Chapter 4 任用管理的基本架構與元素
一、組織結構
二、人力資源規劃
三、工作分析
Chapter 5 招募與甄選的意義與程序
一、招募的目的與過程
二、甄選的相關議題
三、職能基礎的工具
Chapter 6 用人的策略議題
一、心理測驗方法與工具之應用
二、用人的挑戰與困難

Part 3 訓練發展篇
Chapter 7 教育訓練與發展的基本原理
一、教育訓練與發展的意義與目的
二、教育訓練的理論基礎
三、教育訓練與發展的重要議題
Chapter 8 教育訓練需求分析與成效評估
一、教育訓練需求分析
二、教育訓練的方法
三、教育訓練成效評估的目的
四、教育訓練成效評估的工具
Chapter 9 員工職涯發展與管理
一、職涯生命週期

Part 4 績效管理篇
Chapter 10 績效管理理論與實務之整合觀點
一、績效管理的理論與基本原理
二、績效管理與績效評估之相關議題
Chapter 11 績效管理的實踐過程
一、績效評估的意義、原則、目的及方法
二、績效管理及評估的偏誤
三、績效回饋機制
Chapter 12 有效的績效管理系統
一、績效與激勵制度
二、績效與職涯發展

Part 5 薪酬管理篇
Chapter 13 薪酬管理的策略思維
一、薪酬管理架構
二、薪酬管理與組織策略之連結
Chapter 14 激勵機制與員工福利
一、激勵與薪酬的關係
二、員工福利

Part 6 特殊議題篇
Chapter 15 人力資源管理的未來趨勢與挑戰
一、全球化的衝擊
二、勞資關係的重新塑造
三、道德為本的組織

FMC（Food Machinery Corporation）這家美國最多角化的公司之一，共有工業化學品、功能性化學品（Performance Chemical）、貴金屬、國防設備、機械設備等五個事業部，下設有21個部門，以及超過300條產品線。總部在芝加哥，全球營收超過40億美元。
從1984年開始，公司每年的投資報酬率都超過15%。再加上1986年的資本結構重整，使股東價值明顯超越業界平均值。1992年，他們完成了策略檢討工作，決定未來提高股東價值的最佳途徑。根據那次的檢討，公司決定採取一套成長策略，以達成極具企圖心的營運績效目標。這項策略需要更大的對外目標，並瞭解營運上的優先次序。因此，FMC決定使用平衡計分卡，來推動這項轉變。而在現今更為競爭的經濟環境之下，策略對於組織的重要性，及人力資源管理者對於組織策略的參與以及貢獻已不可同日而語。

一、人力資源管理在組織中的角色
人力資源管理之所以在社會組織中具有舉足輕重的地位，是因為它能實現人與事、人與人的和諧，使事得其人，人能盡其才，才能盡其用，進而幫助企業達成策略目標，實現績效最大化之功能。人力資源管理與企業績效之間的關係不是來自抽象的理論概括，而來自企業裡每個人實實在在活動的結果，即來自企業員工個人的具體工作以及它們相互之間結成的關係。個人活動的結果取決於個人與工作的配合以及它們所依存的環境，這兩者的配合過程正是人力資源管理的所在。惟隨著策略人力資源管理模式的不同、企業組織類型的不同以及企業環境的變化，個人與工作的配合效果也就會是不同的。
人力資源為何能夠對組織績效產生影響？Barney於1986年提出的資源基礎理論（Resource-Based Theory）提供了一個有力的解釋。傳統競爭策略理論通常認為同產業內之企業擁有相似且具高度可移轉性的資源（Barney, 1991）；而資源基礎觀點則將研究重點置於組織內部，強調組織的競爭優勢乃是由組織內部資源所產生。舉凡組織所擁有的資產、職能、內部程序、資訊及知識等能為組織所控制，進而幫助組織策略形成與執行者，均是有助於建立組織競爭優勢的有用資源。因此，能建構組織競爭優勢的資源不僅止於有形資源，不易被模仿的無形資源往往最能幫助組織在這競爭日益激烈的市場中立於長久不敗之地。
【策略人力資源管理模式與組織績效】
隨著時間的變化，一個企業會形成穩定的運作模式，並對企業的市場行為產生影響。企業的運作模式是由企業的環境、經營策略、人力資源管理和高層管理人員指導員工行為的價值觀與行為相互作用決定的。這些變數通常以零亂的方式出現，而不是有計畫地表現出來的。然而，一旦這些模式方式建立了起來，它們就會指導員工的行為，形成相對穩定的形式而且很難改變，並影響著不同層次的組織績效。人力資源管理者可以運用這些模式診斷組織目前所處的狀態，並採取相應的變革來提高組織的競爭力。由於企業運作模式是多個因素相互作用的結果，因此從理論上講，其模式可能有許多種，但是只有很少的一部分在實踐中可以發生。
不同的組織運作模式，相應地形成了企業的策略人力資源管理模式，以及人力資源管理與環境、經營策略和管理者價值觀、行為的適配形式。其中，策略夥伴角色主要集中於把人力資源的策略和行為與經營策略結合起來。在這一角色中，人力資源人士以策略夥伴的面貌出現，透過提高組織實施策略的職能來幫助保證經營策略的成功。職能專家角色要求人力資源人士設計和提供有效的人力資源流程來管理人事、教育訓練、獎勵、晉升，以及其他涉及組織內部人員流動的事項。員工的支持者角色意味著人力資源人士需要幫助維持員工和企業之間的心理契約，把精力投入到員工日常關心的問題和需求上，積極地傾聽、積極地反應，並向員工提供為滿足他們不斷變化的要求所需的資源。創造一個學習的氛圍和環境，讓企業員工置身於其中，激發出一種自然的學習動力和工作成就感。變革的宣導者要求企業人力資源人士本著尊重和欣賞企業的傳統和歷史的同時，具備為未來競爭的觀念和行動。原先企業人力資源管理作為行政附屬部門，其權力來源是由組織賦予，經常隨著企業高層管理者的經營理念的變化而變化，具有相當的不確定性。現在人力資源部門擔負起企業發展的策略夥伴、職能專家、變革推動者和員工的支持者四個角色後，其權力將是內生的，即來自於它的專業知識和策略服務功能。
Boxall（1996）認為需要在員工利益和企業利益之間尋求某種平衡。美國康乃爾大學的研究顯示，人力資源管理策略可分為三大類：
1. 吸引策略（Inducement Strategy）：其競爭策略常以價廉取勝，企業組織結構多為中央集權，而生產技術一般較為穩定。
2. 投資策略（Investment Strategy）：其競爭策略常以創新性產品取勝，生產技術一般較為複雜。
3. 參與策略（Involvement Strategy）：企業將決策權力下放至最低層，使員工有更多參與決策的機會。人力資源管理策略是達成人力資源管理目標所採用的手段，一方面具有人力資源管理政策的性質，用以指導人力資源管理業務和活動；另一方面在實施人力資源管理活動時，可作為人力資源管理作業的程序。總而言之，人力資源管理策略對人力資源管理活動而言，具有方向性與指導性，可促進組織內部人力資源管理作業和活動的一致性，俾使各部門能相互搭配，彼此連貫，以發展出一套適合自身的人力資源管理系統。人力資源管理策略是人力資源管理者為求達成組織人力運用目標而採取的政策方針，亦是人力資源管理活動和作業的最高指導原則。有了良好的人力資源管理策略，組織才能順暢推行人力資源管理程序與活動，進而提升組織營運的績效。
惟人力資源管理策略必須依據組織的內、外部環境條件訂定，只有審慎瞭解影響策略的各項環境因素，才能釐訂可行的人力資源管理策略。例如：企業機構由外界吸取原料、土地、勞力、資本、資訊等進入機構內部，經過運作而製成產品，再輸出到市場上的整個過程中，原料的吸取、市場上的行銷，都來自外部環境。企業內部生產活動等的策略、規劃、作業都屬於內部環境的運作。近年來，人力資源部門在組織內的地位已漸提升，人力資源管理儼然成為新興的專業領域。1980年代起，歐美企業逐漸體認人力資源才是組織的命脈，又有鑑於「人」是企業生產要素中較難控制的一項，故開始對其獲得、維持、運用及發展，主張以異於傳統人事管理的方式來運作，人力資源管理因勢而生。而面對多變的企業環境，又漸發展成「以組織策略為依歸」的策略性人力資源管理。