朋友與敵人：哥倫比亞大學X華頓商學院聯手，教你掌握合作與競爭之間的張力，當更好的盟友與更令人敬畏的對手（暢銷新裝版）

★暢銷全球．商管心理學必讀經典★

了解人性，才能創造雙贏，
重點是──讓自己多贏一些！

競爭與合作，並不是二選一。
掌握敵友關係的正確平衡，
在面試、會議、談判等場合，為自己創造有利環境！


哥倫比亞大學╳華頓商學院聯手，
引用科學實證研究，
揭開合作與競爭的成功祕訣！

．為什麼我們應該在面試時最後一個上場，買賣房子時卻應該第一個喊價？
．為什麼榮獲奧斯卡最佳影片的電影，大多在美國10月至12月間上映？
．為什麼笨手笨腳反而能提升地位與權威？
．什麼時候人才太多反而不是好事？
．如何靠著欺騙建立信任？

成功的要素是什麼？有人認為人類天生愛好競爭，追求私利才能出人頭地；也有人指出人類屬於合作的物種，合群最能帶來成功。哥倫比亞大學賈林斯基教授與華頓商學院史威瑟教授則主張：人並非天生愛競爭，也非天生就該合作，而是競爭中有合作，合作中有競爭。

不論是同事、朋友、伴侶、手足，我們在每一段關係中同時扮演敵友兩種角色。要在最複雜的人類互動中勝出，我們不能將競爭與合作視為二擇一的問題，必須抓到這兩股力量的平衡，才能對外培養長期關係，並達到個人目標。

本書引用自家實驗室與社會科學界最新的原創研究，外加真實世界的鮮明例子，教大家靈活遊走於合作與競爭之間，以更聰明的方式決定何時該合作、何時又該競爭。包括：

．如何成為團隊中公認的領導者？
．順利的時候怎麼做才不會招來眼紅？
．如何修補破碎的信任？
．如何減少職場紛爭與偏見？
．如何在談判過程中達成目標，但也讓相關人士都滿意，樂於繼續合作？

當我們在合作與競爭中找到平衡，便能有最佳表現。透過本書，你將學會同時以朋友身分合作、也以對手身分競爭，在工作與生活中取得最大成就！


各界一致推薦

王介安｜GAS口語魅力培訓®創辦人
呂秋遠｜律師、作家
吳家德｜NU PASTA總經理、職場作家
郝旭烈｜企業知名財務顧問
Sara Tsai（蔡佩靜）｜人生戰略優勢教練
謝文憲｜企管講師、作家、主持人
（以上依姓名筆畫順序排列）

安琪拉．達克沃斯｜《恆毅力》作者
亞當．格蘭特｜《逆思維》作者
艾美．柯蒂｜《姿勢決定你是誰》作者
丹尼爾．品克｜《後悔的力量》作者
羅伯特．席爾迪尼｜《影響力》作者
貝瑞．史瓦茲｜《我們為何工作》作者
奇普．希思｜《創意黏力學》共同作者


「你紅，朋友就認識你；你潦倒，你就認識朋友。本書將朋友與敵人，從競爭、合作、領導、賽局等不同角度切入，讓我看得欲罷不能、回味無窮。」
――謝文憲，企業講師、作家、主持人

「兩位最受敬重的成功學學者解釋，如何才能既合作又領先他人。本書有憑有據又有趣，相當實用！」
――安琪拉．達克沃斯 Angela Duckworth，《恆毅力》作者

「本書以趣味橫生的方式探討合作與競爭的本質，找出為什麼我們會和自己的臉書朋友做比較、為什麼性別差異其實源自權力差異，以及為什麼在談判時第一個出價通常比較好。」
――亞當．格蘭特 Adam Grant，《逆思維》作者

「本書講我們的思考與行為如何受合作與競爭之間的張力影響，讓人想一口氣讀完。」
――艾美．柯蒂 Amy Cuddy，《姿勢決定你是誰》作者

「好久沒讀到如此精彩的社會科普類書籍，這本書提供太多深入見解與聰明建議，我筆記做得好累！」
――丹尼爾．品克 Daniel H. Pink，《後悔的力量》作者

「這是一本充滿實用資訊與精彩見解的寶庫。我們全都得合作與競爭雙管齊下才能成功，本書提供絕佳建議！」
――羅伯特．席爾迪尼 Robert B. Clialdini，《影響力》作者

【作者簡介】

亞當．賈林斯基（Adam Galinsky）

哥倫比亞大學商學院管理組所長、教授。普林斯頓大學博士。
主要研究與教學領域包括領導、權力、談判、決策、多元與倫理。研究榮獲科學界無數國際獎項，2016年實驗社會心理學協會「職業生涯獎」得主，該獎每年選出一位「創意出眾、學術生產力卓著，處於或接近科學生涯巔峰」的研究者。Thinkers 50「50大商業思想家」（2015）、 Poets and Quants「全球最佳50位商學院教授」（2012），以及凱洛管理學院與普林斯頓大學教學獎得主。
他為全球數百位客戶提供顧問服務，主持領導工作坊，其中包括財星百大企業、非營利組織、地方與全國政府。

莫里斯．史威瑟（Maurice Schweitzer）

賓州大學華頓商學院營運與資訊管理學系教授。華頓商學院博士。
研究領域包括情緒、道德決策與談判過程。於華頓主管培訓課程、MBA與大學部教授談判與進階談判課程。數度獲頒教學獎，包括華頓惠特尼傑出教學獎、華頓浩克卓越教學獎。管理學院與國際衝突管理學會最佳論文獎得主。
賈林斯基與史威瑟發表過200多篇科學期刊與書籍章節，橫跨管理學、心理學、經濟學等領域。文章散見《經濟學人》、《紐約時報》、《華爾街日報》、《金融時報》、《紐約客》雜誌，並登上全國公共廣播電台等媒體。

【譯者簡介】

許恬寧

師大翻譯所畢，專職譯者，譯有《留白工作法》、《如何改變一個人》、《看不見的影響力》、《當上主管後，難道只能默默崩潰？》、《我是一個媽媽，我需要柏金包！》。

前言（節錄）

1996年聖誕節前一週，晚間8點20分，祕魯首都利馬戒備森嚴的日本大使館庭院圍牆被炸開一個洞，煙霧尚未散去，十四名圖帕克．阿馬魯革命運動（MRTA）游擊隊員便一湧而上，幾分鐘內，官邸所有人淪為人質。

日本大使那天晚上招待六百名達官貴人，祕魯國會議員、最高法院大法官、警察總長，全是座上嘉賓。

祕魯日裔總統阿爾韋托．藤森（Alberto Fujimori）這下遇上空前危機。藤森1990年上台時，打擊圖帕克．阿馬魯革命運動大有斬獲，然而，1996年祕魯景氣衰退，物價上揚，許多人民開始不信任政府。大使館發生人質事件當晚，藤森的支持率驟降至38％，除了政治生涯陷入危機，更糟的是，他的母親與弟弟也在人質之列。

消息漸漸流出，游擊隊全副武裝，機關槍與反坦克武器一應俱全，他們在大使館所有房間裝上炸彈，屋頂也沒漏掉。大使館四周是高三．六五公尺的圍牆，窗上設有防彈玻璃和鐵條，建築物門板還能防手榴彈，游擊隊等於占據絕佳防守地點。

似乎所有牌都在游擊隊手上。游擊隊開始提出要求，政府必須釋放四百五十名圖帕克．阿馬魯革命運動成員，進行市場改革，改善祕魯監獄生活條件。

談判似乎是解決這場危機唯一的辦法。軍事行動看起來勝算不大，而且藤森總統同時要面臨國內外要求和解的龐大壓力。包括日本首相橋本龍太郎在內的多位領袖公開要求藤森與游擊隊談判，讓他們平安釋放人質。

藤森面臨兩難，他可以與歹徒談判，商量出化解這次危機的辦法，也可以攻擊大使館，與對方競爭。雖然兩條路都有重大缺點，眾人爭執的重點放在二擇一：要像朋友般合作，還是有如敵人般競爭？

我們平日在家中與工作上的許多互動，都充滿競爭與合作的張力。想擁有美滿生活與事業，就得了解既競爭又合作的時機與方法。不論是董事會的談判桌，或是和孩子共進早餐的餐桌，我們最重要的人際關係，常讓我們碰上似乎有兩個相反解決辦法的挑戰。然而大部分的情況，我們其實不該問究竟該合作，還是該競爭，我們最重要的人際關係不是二擇一的選擇題，而是同時又競爭，又合作。

人生不是只有合作一條路，也不是只有競爭一條路。合作與競爭常同時發生，我們必須靈活遊走於兩者之間，明白如何處理兩方之間的張力，將能更深入理解人性。本書要探索這樣的張力，並且提供建議，讓大家知道何時該競爭，何時該合作──以及如何以更好的方式雙管齊下，讓自己在職場、在家中都能得到更圓滿的結果。

如何解決競爭與合作帶來的兩難局面？讓我們回到祕魯藤森總統的例子。他並未陷入要友好還是該對抗的兩難之中，而是讓兩種策略並行不悖。

藤森總統在危機期間，公開表明自己將採取合作策略。為了讓談判達成協議，他先是飛抵加拿大與日本首相會面，接著又到古巴會晤領導人卡斯楚（Fidel Castro），再來又抵達倫敦，公開表明自己的目標是找到願意庇護圖帕克．阿馬魯革命運動成員的國家。危機進入第四個月時，藤森依舊表示：「除非發生無法控制的緊急事件，我們不考慮動用武力。我們不認為會發生這種局面。」

藤森總統不僅公開表明自己的合作意圖，還積極參與談判，邀請加拿大大使、大主教、紅十字會官員等具公信力的人士組成談判團隊，開放談判議題，討論釋放囚犯的選項，甚至提供游擊隊古巴與多明尼加共和國的庇護。藤森的談判十分成功，游擊隊釋放數百名人質，甚至允許記者造訪現場。

然而，合作只是藤森總統對外的公開計畫。危機發生後，他同時祕密召集軍隊與情報單位首長，暗中討論武力解決方案。危機發生的四個月期間，軍方偷偷將迷你收音機、麥克風與攝影機等裝備，藏在送給人質的書籍與遊戲中。此外，軍方還得知，游擊隊雖然白天與晚上大部分的時間都嚴密防守，但他們中午過後會在戶外踢足球─此一情報對於藤森政府後來採取的競爭策略來說十分關鍵。

藤森政府從人質危機一發生，就在大使館旁全天播放吵雜的音樂，舉行震耳欲聾的坦克演習。表面上看來，政府弄出那麼大動靜是為了擾亂游擊隊，展示武力使他們心生畏懼。不過事實上那些聲響是為了掩護一項祕密行動：藤森政府預備挖一條長一百七十公尺的地道通往大使館。同一時間，藤森總統在遠處的海軍基地複製出日本大使官邸，訓練特種部隊進行突襲。

經過四個多月的談判，談判人員取得重大進展，就連加拿大大使都斷言雙方即將握手言和，不過同一時間，藤森政府完成軍事部署，準備採取行動。

1997月4月23日，大使館內的游擊隊還是和平日一樣，正在踢足球打發時間，祕魯軍方引爆三處炸彈，三名游擊隊員喪命。突擊隊從炸開的洞口魚貫而入，通過大使館前門，走上樓梯，繞至建築物後方。事件落幕後，除了一名人質與兩名士兵犧牲，十四名挾持大使館的游擊隊全員喪命。

藤森總統騙過圖帕克．阿馬魯革命運動游擊隊，假意合作，爭取到部署高風險競爭行動的時間，最終取得上風。藤森總統損失兩名士兵，不過並未對游擊隊的要求做任何讓步，而且除了一人外，館內尚未獲得釋放的七十二名人質全數獲救。

人類天生會合作，也會競爭。有時我們是真心誠意合作，希望奠定長久合作的基礎，有時則無視他人死活，卯足了勁全力競爭。就算是和同一人互動，我們也有時合作，有時競爭。

在中東，地毯店的客人和老闆會為了殺價爭得面紅耳赤，但老闆一開始也一定請上門的客人喝茶，展現合作態度。世界各地做生意都一樣，少不了你來我往，送點禮物，唱唱卡拉OK，吃頓飯。本書要探討的關鍵觀念是，不論在職場，或是在家裡，我們永遠在與人競爭，也在與人合作，而且經常是雙管齊下，既競爭又合作。

究竟是競爭心強比較好，還是與人為善比較好，兩派說法吵得凶，不過本書主張這類爭論不符合現實情形。只看合作，忽視了人類愛競爭的天性；同樣的，只看人類自私自利的一面，則錯失團結合作的好處。

如同祕魯人質危機，如果要在最複雜的人類互動中勝出，不能將競爭與合作視為二擇一的問題。本書將協助大家以更聰明的方式決定何時該合作、何時又該競爭。

找出人類是如何在競爭與合作中取得平衡後，你就能掌握人性，走遍世界都能有最好的工作表現，外加獲得幸福的人際關係。

各界好評
前言

Chapter 1 一切都是比較出來的

▶▶人天生就愛比較，我們靠著比較理解這個世界。比較可以讓人奮發向上，也會讓人放棄一切，或是為了領先而作弊。如何讓「社會比較」變成一樁美事，而不是壞事？

Chapter 2 當國王的滋味很美好……不失勢的話

▶▶權力有趣的地方在於，重點不是我們握有多少權力，而是我們「感覺」自己多有權力。不論是面試新工作、開口邀人約會、開會時讓主管印象深刻，在許多情境下，我們可以靠著增加自己「感受」到的權力，取得更大優勢。

Chapter 3 無所不在的階級制度，有時很好，有時卻很糟

▶▶階級制度解決了一邊是合作、一邊是競爭的兩難局面。這就是為什麼階級制度是最有力的社會組織。不論是企業的升遷「階梯」、中學的走廊或動物王國，階級制度無所不在。

Chapter 4 當女王的滋味很美好……不過國王比較好當

▶▶男性不來自火星，女性也不來自金星，許多性別差異，其實是經過偽裝的權力差異！了解女性挺身而進與掌握權力時會遇到的基本挑戰，才能知道我們可以用哪些方法避開女性的兩難。

Chapter 5 稱謂：拉近關係或霸凌的起點

▶▶取綽號能夠拉近人與人之間的距離。但要是敵人幫我們取難聽的綽號，抓住機會打擊我們，我們要如何化弱點為優勢，從被害者變成勝利者？

Chapter 6 如何贏得信任

▶▶最能給人信任感的人展現出兩種明顯特質：「溫暖」與「能幹」。這也正是為什麼每一屆的美國總統在搬進白宮後，一定會運用一個公關工具──他們會養狗。

Chapter 7 何時該有防人之心？該怎麼防？

▶▶人天生信任他人，又對於自己察覺謊言的能力過分自信，因此我們很難發現欺騙行為。不過警訊常常就在眼前，只是我們視而不見。幸好科學告訴我們許多騙子會留下的線索。

Chapter 8 打壞的關係，要如何重拾信任？

▶▶每個人都會犯錯，要在生活與工作中成功，我們需要修補人際關係的方法。修補關係的關鍵原則是什麼？為什麼簡簡單單的一句「我很抱歉」，許多人卻說不出口？

Chapter 9 將欲取之，必先「了解」之

▶▶從別人的觀點看世界的能力，可以協助我們從別人身上學到東西、想出新點子與解決爭端。善加利用這種「觀點取替」，你將成為別人更理想的朋友與更強大的對手。

Chapter 10 出手的時機

▶▶研究顯示，第一個上場或後來才上場這種看似不是太重要的事，也會影響我們在各種競賽的成績談判時究竟該不該第一個出價？我們將揭開有效遊走於所有競爭情境的具體方法。

Chapter 11 穿越終點線

▶▶結尾很重要。我們在收尾的時候，常常誤以為最難處理的部分都結束了，但其實還沒。若要在未來有效競爭與合作，我們必須小心處理這最後一步。

謝辭

Chapter 1 一切都是比較出來的（節錄）

多年來，大衛．米勒班（David Miliband）一直是英國未來首相的熱門人選，然而情勢卻在一夕間翻盤，眼看即將接掌英國的政治明星，甚至無法忍受繼續待在母國⋯⋯

大衛2000 年代初期在政壇崛起，擔任過布朗首相（Gordon Brown）內閣的外交大臣等數個重要職位，循著正統政治之路一路往上爬。布朗2010 年辭去工黨黨魁時，眾人看好大衛是接班人，大衛也的確隔天就宣布參選，十五名國會議員表態支持，呼聲極高。

然而就在兩天後，黨魁選舉出現震撼彈，大衛的弟弟艾德．米勒班（Ed Miliband）也宣布參選。

黨魁候選人必須贏得絕對多數的支持才能成為新領袖，工黨經過四輪投票後，終於出現取得過半支持的候選人。大衛在第一輪的投票，以37.78％的支持率，勝過弟弟艾德的34.33％。第二輪投票時，再度以38.89％的支持率，勝過弟弟的37.47％。接著第三輪又以42.72％打敗弟弟的42.26％。

大衛在前三輪投票都勝過弟弟，然而差距越來越小，到了最後的第四輪投票，情勢逆轉，艾德勝出，以50.65％的支持率，打敗大衛的49.35％。

艾德．米勒班以些微之差，成為新任工黨黨魁。大衛後來繼續在國會任職兩年，不過如他自己所言：「令人不舒服的無窮比較，讓人難以在職業生涯中繼續努力。」2013 年4 月，大衛離開自己的國家，定居紐約市，遠離弟弟。

我們可以理解為什麼以些微之差落敗，那麼令人難以釋懷。輸的人會忍不住想，要是當初再多那麼一點點，一切就不一樣了。然而，為什麼以些微之差輸給自己的弟弟，更是特別難以忍受？

答案要從「社會比較」下手。「社會比較」是指我們靠著和身旁的人做比較，得知自己的表現。人是社會性動物，天生就會對比自己與他人，兄弟姐妹、鄰居、朋友、辦公室同仁、中學好友、大學室友，統統都是我們比較的對象。

依據情境的不同，「社會比較」有時鼓勵我們以更有效的方式合作，有時刺激我們競爭，有時甚至讓我們和大衛．米勒班一樣，乾脆退出。為什麼會這樣？

原因和「社會比較」幾個關鍵概念有關。首先，我們逃脫不了「社會比較」。

別忘了，我們身處在不穩定的動態社會，「社會比較」讓我們知道自己當下身處何方，我們靠著和其他人做比較，了解自己目前的表現，也因此我們永遠在尋找「社會比較資訊」。這就是為什麼七億人每天登入臉書，除了分享資訊，上臉書其實也是在看跟朋友比較起來，自己每一件事是贏了還是輸了──誰先結婚？誰工作很順利？誰度過最美好的假期？

第二個關鍵概念是，「社會比較」有「向上」與「向下」兩種方向。

別人表現勝過我們，我們敬佩他們，這是向上比較。別人比我們差，我們會產生優越感，這是向下比較。我們究竟是向上還是向下比較，深深影響著我們的生活滿意度與動機。敬佩（向上比較）讓我們自覺不如人，但也激勵我們奮發向上。貶抑他人（向下比較）則令我們開心，但也可能造成自大。

換句話說，「社會比較」可能刺激我們奮發向上，卻鬱鬱寡歡；也可能讓我們表現不佳，卻自我感覺良好。人生要成功的話，我們得抓到平衡，一方面要有自信，但也要鼓勵自己拿出優秀表現。

第三個關鍵概念是，我們可能因為「社會比較」的緣故，太想要贏，也因此會想作弊、想挖敵人的牆角，甚至為了打敗對手而做出一些瘋狂的事。

諷刺的是，我們合作最密切的人，也是我們最常拿來和自己做比較的人。我們常拿自己和朋友比，但一比之後，朋友可能變敵人。後文會解釋該如何有效運用「社會比較」，在合作與競爭之間找到正確平衡。

▌為什麼分開長大的雙胞胎，比一起長大的雙胞胎像？

湯姆．派特森（Tom Patterson）在堪薩斯州長大，由信奉基督教的工友扶養，雙胞胎弟弟史蒂夫．田積（Steve Tazumi）則在費城長大，養父是信奉佛教的藥劑師。湯姆與史蒂夫由於母親過世，剛出生就被送往不同的家庭，雖然知道自己有雙胞胎兄弟，但由於紀錄遺失，兩人近四十年不曾連繫。

湯姆和史蒂夫雖然沒見過面，但兩人擁有相同的興趣，還做一模一樣的工作。史蒂夫表示：「太不可思議，他開了一家健身房，我也開了一家健身房，我們兩人百分之百熱中健身。」湯姆也說：「我們第一次見面就覺得心有靈犀，兩個人實在太像。」

遺傳因子深深影響著我們，然而，我們成長過程中的「社會比較」解釋了一個奇特現象：出生時分開、在不同家庭成長的雙胞胎，長大後依舊相像，而且相似程度還勝過一起長大的雙胞胎。理論上應該相反，一起長大的雙胞胎，應該比分開長大的雙胞胎像，因為他們接受相同的教養方式，又在相同的地方文化中成長。究竟問題出在哪？

答案是，一起長大的雙胞胎不停被比較，兩個人如果做類似的活動，總有一人得屈居第二。分開長大的雙胞胎，因為沒有人和他們比，可以自由做喜歡的事，不會經歷因為雙胞胎兄弟姊妹表現勝過自己而感到丟臉。

「社會比較」甚至影響領養機構安排領養的原則。領養界有個名詞叫「人為雙胞胎」，意思是收養與家中孩子年齡相近的孩子。乍聽之下，人為雙胞胎是很棒的一件事，孩子會有現成的玩伴，養父母還可以享受規模經濟的好處─不論是上學或足球練習，都可以一起接送。然而，領養專家山姆．沃吉尼羅爾（Sam Wojnilower）解釋，領養機構知道人為雙胞胎會產生問題，年齡相仿的新孩子進入家庭時，「社會比較」將無所不在，而且有非常大的負面影響，工作人員會盡量避免這樣安排。

「社會比較」的力量，甚至延伸到成年的兄弟姊妹，以姊妹為例，如果一人在外工作，另一人待在家中，是什麼因素影響她們進不進職場？令人意外的是，家庭收入造成的影響並不是那麼大，真正有影響的是，和姊姊／妹妹比起來，誰的家庭收入比較多。爾灣加州大學的大衛．紐馬克（David Neumark）發現，如果自家老公的賺錢能力不如姊妹的丈夫，女性很可能會覺得自己必須工作。為什麼？因為要是不投入工作市場，自家收入就會低於姊妹家的收入！輸人不輸陣，對手是自己的同胞姊妹時，更不能輸。

▌找到正確平衡：如何利用比較心理

人天生就愛比較，我們靠著比較理解這個世界，深受比較影響。有時比較讓我們舒坦，有時讓我們不舒服。比較可以送人類上月球，但也能讓人拋棄事業，或是為了領先而作弊。如何能讓「社會比較」變成一樁美事，而不是壞事？我們可以思考以下兩個結果相反的例子。

約翰．甘迺迪1960 年競選美國總統時，弟弟羅伯特．甘迺迪（Robert Kennedy）放下自己的政治野心，站在哥哥身旁，還成為競選總幹事，送約翰進白宮。

為什麼約翰和羅伯特這對兄弟檔能有效合作，英國的大衛．米勒班卻因為受不了和弟弟艾德做比較，最後黯然離開，遠走他鄉？

原因當然有很多，不過有一個關鍵差異：羅伯特幫助「哥哥」贏得總統大選，然而艾德這個做「弟弟」的卻挑戰哥哥，而且還贏了。為什麼這點很重要？因為後者挑戰了長幼有序的道理──人們預期哥哥會比弟弟先成功，要是弟弟倒過來先成功，將引發不滿心態。

此外，羅伯特因為哥哥勝選，聲望跟著提高，接下來甚至還準備進軍白宮。大衛卻因為被弟弟一對一直接打敗，地位大挫。

或是再回到威廉絲姊妹的例子。這對姊妹在網球界嶄露頭角時，也是依照年齡順序，姊姊大威先出名，再來才輪到妹妹。妹妹小威回想早期歲月時，坦然接受姊姊是眾人矚目的焦點：「大家都在談大威，這是應該的。」大威比小威先變成網壇第一，兩人第一次交手時，姊姊擊敗妹妹。幾年後，妹妹的鋒頭超越姊姊，但由於姊妹依照順序成功，兩人依舊合作無間，依舊是全世界最強的雙打組合。

因此，如果要利用「社會比較」的好處，首先要評估「符不符合順序」。如果我們期待同儕會贏，同儕也真的贏了，雖然和對方一比，我們會不舒服，但不至於做出過度激烈的行為。然而，如果我們覺得自己會贏，結果卻是同儕贏了，情緒激動是一定的。

抓到正確平衡的第二個原則，則是提供再次競爭的機會，化不滿為動力。換句話說，我們是否有機會以具建設性的方法化解懊惱？

奧運拿第二的運動員，或許這輩子再也沒機會摘金，不過對於大部分的人來說，不論是搶工作、搶升遷，或是希望進入社區委員會，總有第二次機會（甚至是第三次、第四次機會），因此，與其舔被對手打敗的舊傷口，不如振作起來，再試一遍。

第三個「社會比較」的關鍵則是要記住，就算身邊的人沒說出口，我們的成功可能讓別人沮喪。買了新車，或是裝潢家裡之後，我們常興奮地告訴別人自己買了什麼、裝修了什麼，但不要忘了「謙受益，滿招損」的道理。換句話說，我們在臉書上貼出新買的東西、新裝潢、到國外度假的照片時，最好三思而後行。其他人或許會恭喜我們，然而不要忘了，人類一般不會承認自己嫉妒，也因此我們很容易沒發現自己觸發了「社會比較」。

謙虛的方法是分享負面資訊。當然，去了斐濟度假之後，同事和朋友都會問好不好玩，此時不要只給他們看一百張漂亮的度假飯店與美食照片，也不要大談讓你永生難忘的與鯊魚近距離接觸的故事，試著告訴大家下雨很掃興、不能出門玩的那一天，或是航空公司是怎樣弄丟了你的行李。各位會意外發現自己提供了幸災樂禍的素材，讓聽眾心滿意足。