主管這樣說，下屬一定做得到：「換句話說」，讓下屬聽得懂，還能做更好的39個高效帶人話術(電子書)

徹底解決主管對下屬「有說沒有到」的溝通痛點！

「說話」很重要，但也不是有說就好。
指導30,000名管理階層經驗的專家，彙整出的高效帶人話術！

現代主管會擔心「下屬可能會辭職」、「覺得我對他職權騷擾」、「這樣講會不會傷他的心」，因而不敢說，也不敢提醒下屬哪裡做不好。
本書彙整常見的39種問題下屬，一一提出改善及應對方法。

一句話可以是「武器」，也可以是「凶器」。
好的一句話可以提振下屬士氣，加速成長。
反之，因為一句話破壞雙方信賴關係的例子，也不勝枚舉。

第一章針對「工作慢吞吞」的下屬；
第二章針對「錯誤百出」的下屬；
第三章針對「停止工作」的下屬，說明改善對策。
→只要改善這三大問題，幾乎就已經解決了領導人有關下屬的煩惱。
第四章針對「現在的下屬」；
第五章針對「重視休假的下屬」，說明和這類下屬相處的方法。
→這兩章是近年來最常聽到領導人抱怨的問題。

一樣的內容，不一樣的「說話方式」會帶來不一樣的結果。
站在領導人的立場，就會覺得怎麼會有這種誤解：
「明明我是為他好，他卻覺得我說話很難聽。」
「我只是提醒他一下，他卻覺得被我嚴厲叱責了。」
因此，「說話」前先客觀模擬自己的話會給對方帶來什麼樣的影響，如此一來，對於指導下屬、業務聯繫、改善職場溝通等，將有莫大助益。

▷愛拖延的下屬說得頭頭是道，但光說不練，實在很傷腦筋
與其由領導人決定╳「希望你○日前開始動手」
不如問下屬○「你什麼時候要開始？」讓下屬自行決定。
→因為有「行動宣示效果」，一個人用言語或文章公開自己的想法後，他就會有守護這種想法到最後的傾向。

▷下屬的社群網站PO文可能帶給公司負面影響？
直接告訴下屬╳「不要在社群網站上說壞話」，可能會讓下屬覺得公司在監控私人生活。
用對方容易說出真心話的方式提問：「需要加班到這麼晚的原因是什麼呢？○我們一起來想想有沒有方法改善。你有沒有什麼想法，什麼想法都可以。」
→社群網站是突顯下屬不滿的照妖鏡。只要消除不滿，負面PO文自然消失。

吉田幸弘

Refresh Communications公司代表
溝通設計師、人材培育顧問、主管教練

成城大學畢業後先進入大型旅行社工作，後轉換跑道至學校就職。一年開發七十家以上新客戶，晉升為公關主管，卻因「只會罵人的差勁溝通」讓團隊分崩離析，最後不得不離職，進入外商公司。在新公司也無法和同事好好溝通，甚至被降職，差點又要被開除。之後在轉調部門向上司學到「說話」的重要性，活用有重點又簡潔明暸的傳達方法，戲劇性地大幅提升業績。連續五個月業績居冠，再次升任經理。
活用教練手法「肯定下屬的管理」，及以中國經典為基礎的「提升抗壓性的方法」，將離職率降至十分之一，營收也持續比上年度增加20%，連續三年獲選為MVP。同時也以顧問身分活躍在公司外部，因客戶數量增加，於二○一一年一月獨立創業。
目前主要針對人材培育、團隊建立、營收改善方法，為經營者、中間管理階級提供諮詢顧問，累計學員超過三萬名。主辦「管理階級研習」、「強化營業力講座」、「以讚美、責備、傳達為基本之溝通講座」、「提升幹勁講座」、「以憤怒管理理論為基礎的感情管理講座」、「提升上司綜合能力之上司塾」等。

譯者簡介 
李貞慧

臺大工商管理學系畢業，日本國立九州大學經濟學碩士，取得中國生產力中心第十屆中日同步口譯人才培訓研習班結業證書。
擅長中日對譯，目前專職從事金融商業、醫學、核能、光電、機械設備、電機工程、美容等口筆譯工作。

前言

好的領導人會說話
明明告訴下屬「你要痛定思痛」，他卻依然故我。
明明告訴下屬「以團隊為重的行動才能獲得好評」，他還是只做自己的事。
明明給了下屬建議……
「我想的和他聽到的好像不一樣。」
「怎麼說都改不了。」
「我的意思是叫他這樣做，結果他卻那樣做，實在讓人頭痛。」
你是否也有過這樣的經驗？

「有說沒有到」是很常見的溝通問題。
現在我為經營者、管理階層舉辦下屬培育、領導力、團隊建立等相關研習與演講，一年超過一百場，參加者來自大企業、商業團體、政府機關，人數超過三萬人。
我自己也在研習與提供諮詢顧問服務時，看過許多領導人因不知怎麼跟下屬說話而煩惱不已。
一句話可以是「武器」，也可以是「凶器」。
好的一句話可以提振下屬士氣，加速成長。
反之，因為一句話破壞雙方信賴關係的例子，也不勝枚舉。
再加上隨著新冠疫情蔓延，全世界都很關注各國與各行各業領導人的發言。
有些領導人說話有條有理，讓人信服，也有些領導人總是含糊其辭，很多人應該都發現「說話」的重要性了吧。

這本書要傳達的理念，就是下屬會跟著「說話」可以打動人心的領導人。
一句話可以看出領導力高低，這種說法並不誇張，領導人必須磨練「說話」的藝術。
雖然「說話」很重要，卻也不是有說就好。
一樣的內容，不一樣的「說話方式」會帶來不一樣的結果。
站在領導人的立場，就會覺得怎麼會有這種誤解：
「明明我是為他好，他卻覺得我說話很難聽。」
「我只是提醒他一下，他卻覺得被我嚴厲叱責了。」
因此，「說話」前必須先客觀模擬自己的話會給對方帶來什麼樣的影響。

領導人也苦於環境變化
在瞬息萬變的環境中，事業模式的壽命縮短，短時間內就必須做出成果。
新人進入公司後，短期間內不可能成為戰力。過去大家都能容忍這種狀況，但現在的企業已經沒有這麼做的本錢。
現在是必須儘快端出成果的時代，短期間內就必須有成果。
再加上政府推行工作方式改革，領導人也必須在短期間內完成工作。然而工作量不減反增，領導人校長兼撞鐘，自己的工作也不能分給下屬負擔，時間越來越不夠用，責任也越來越重。
另外，領導人還必須面對權力騷擾的問題，「○○騷擾」已經是常見的新聞。
以前可以，現在不行，行與不行的界線模糊不清，領導人變得必須十分小心地照顧下屬情緒。
在這種環境下，到底要如何跟下屬說話才能讓他們了解，並採取適當的行動，就變成領導人的一大難題。

領導人的一句話是下屬成長的觸媒
我常常強調，領導人的幸福就是組織成員的幸福。
領導人的工作很辛苦，責任也越來越重。但這也是能左右組織，極具有價值的工作。
請務必用自己的話培育下屬，讓下屬和團隊都能幸福。
比起磨練商業技巧、想方設法活用制度架構，領導人的一句話更能讓下屬充滿勇氣，拿出幹勁，是下屬成長的觸媒。
好的領導人手下一定有好的下屬。

本書共三十九節，每一節提到的「領導人煩惱」，都是精選自實際案例。
第一章針對「工作慢吞吞」的下屬，第二章針對「錯誤百出」的下屬，第三章針對「停止工作」的下屬，說明改善對策。
這三章提到的「慢吞吞」、「錯誤百出」、「停止」三大問題，同時也是大多數領導人的煩惱。只要能改善此三大問題，幾乎可說就已經解決了領導人有關下屬的煩惱。
第四章針對「現今的下屬」，第五章針對「重視休假的下屬」，說明和這種下屬相處的方法。這兩章的內容也是近年來我和領導人交流時常聽到的問題。
想知道各主題內容的讀者，可以先參閱整合「領導人煩惱」和「解決對策」的目錄。
有些內容可能會讓你覺得「真的會發生這種事嗎？」、「我們公司才不會犯這麼低級的錯誤。」雖然為了避免洩露公司機密，我做了些許調整，然而這些案例的確是現場領導人實際面對的問題。

本書提及的「說話方法」，是傾聽下屬真心話，促進下屬行動的說話方法。這些都是平常我在研習課程上教學生的話，也希望各位領導人能活用這些說話藝術，作為自己的武器。

01
▷不讓下屬加班，結果工作做不完。未能解決根本問題
如何補回落後的進度才是關鍵

讓他做到一個段落再回家
〇讓他想好剩下的工作怎麼辦再回家

日本二○一九年四月「工作方式改革相關法案」上路，對大企業的加班時間制定了「有罰則的上限規定」。中小企業則自二○二○年四月起適用相關規定。
為預防上班族過勞死等職災，加班時間原則為每月四十五小時，且一年三百六十小時以內，即使是旺季也有每月未滿一百小時、一年七百二十小時以內（一年最多六個月）等上限，超出規定時間適用刑事罰則。
法案施行前就開始有公司獎勵準時下班，因為過度加班其實也會影響第二天的工作表現。

下屬C到了下班時間，仍未能完成被交辦的工作。領導人A很體貼地說，╳「今天就到此為止吧，明天再做就好。」
因為公司鼓勵準時下班，也不能勉強下屬留下來加班。
可是許多領導人雖然叫下屬「早點回家」，卻深感很難在「做出成果」和「準時下班」之間取得平衡。
到底該怎麼說，才能讓之後的工作順利進行，補回今天落後的進度呢？

■由「向後看的思考」轉為「向前看的思考」
在此先為大家介紹芝加哥大學心理學家古敏中（Minjung Koo）與費雪巴赫（Ayelet Fishbach）的研究。
他們把即將參加重要考試的大學生分成兩組，告訴第一組「必須記得的內容還有百分之五十二」，然後告訴第二組「已經記住百分之四十八了」。
結果第一組的鬥志明顯高出第二組許多。
兩位學者認為對於目標有兩種觀點，也就是「向後看的思考」和「向前看的思考」。
所謂「向後看的思考」，就是關注「已經做到哪裡了」的思考方式。以實驗的例子來說，就是第二組的思考觀點「已經記住百分之四十八了」。
另一方面，所謂「向前看的思考」，就是關注「還剩下多少必須完成」的思考方式。以實驗的例子來說，就是第一組的思考觀點「還剩下百分之五十二」。
如同實驗的結果，比起「向後看的思考」，用「向前看的思考」方式讓自己關注未來，必然能有更好的表現。反之，「向後看的思考」會讓人鬆懈。

在前面的案例中，領導人A的「今天就到此為止吧，明天再做就好。」雖然意思是叫下屬早點回家，但下屬C卻因此陷入「向後看的思考」，他的大腦會覺得「原來今天的工作做到這裡就可以了啊。」第二天他雖然會接著前一天的工作繼續做，但問題是什麼都沒變。他也不會想方設法加快工作步調，工作表現當然不會好。因為A說的話是「向後看的思考」，讓下屬C覺得「這樣就可以了」。

因此，為了提升第二天以後的工作表現，必須讓下屬有「向前看的思考」觀點。只要在快下班前告訴下屬，○「今天就做到這裡吧，你用剩下的五分鐘，想想明天以後該怎麼做。」即可，用這五分鐘的時間回顧反省。
用「現階段的狀態下還剩下這麼多沒做完，明天開始如何追回？」和「向前看的思考」給下屬線索，一起思考對策。
此外，針對過去的作業如果發現更好的做法，就告訴他「明天開始就這樣做吧」。
第二天下屬就針對前一天提過的改善點，著手進行剩下的部分，工作表現當然應該會變好。

■一天的最後做回顧反省
每天結束工作前讓下屬自行回顧反省，思考第二天開始「接下來該如何改善」，是十分有效的做法。不論工作進度是否落後，站在順利推動第二天之後的工作的觀點，「向前看的思考」也十分有效。
這種做法還可以將第二天早上開工時提不起勁，要花一段時間才能重振精神的損失，控制在最低程度。因為這種做法，可以讓下屬用前一天結束時的流程狀態著手工作。

在加班限制越來越多的現代，讓下屬將「向前看的思考」放在心上，內省今天一天獲得的經驗，明天以後活用從中學到的東西，也有助於下屬成長。
但有一點必須注意，也就是不要讓下屬特地花時間來報告。回顧反省的時間要控制在五分鐘以內，否則無法長久持續。
焦點要放在兩點上。一是對今天工作的內省與發現，「今天時間分配不順利的要因是？」、「有沒有今天做了之後，才發現花的時間超出預期的事？」二是明天開始如何活用今天的發現，「明天開始想導入什麼？」、「明天開始要注意些什麼？」
像這樣讓下屬自己自問自答，有時間觀念，經常努力下工夫，領導人偶爾也可以問下屬上述問題。
這麼一來，第二天下屬應該可以順利開始著手工作，速度應該也會加快許多。結果不加班也可以消化比今天更多的工作量。

POINT
讓下屬習慣在一天工作結束前，去想想明天要如何工作，改變下屬做事的方法。

02
▷下屬的工作順序很奇怪，無法改變被截止日追著跑的狀況嗎？
以「成果」與「實現程度」為基準，不把重要工作留到最後

以「重要性」為優先
〇以「成果」為優先

每一個人的業務量越來越多，再加上工作方式改革的影響，必須在短時間內做出成果。工作量增加，但花在工作上的時間卻變少了，所以當然必須有效運用時間。
提升做事效率是必要的，但就算效率提升了，要想在上班時間內消化完所有工作，應該還是不容易的事。
所以重要的就是「排定工作優先順序」。

一般人難免想先做截止日迫在眉睫的工作。可是這種做事方法只會讓人永遠被截止日追著跑，沒空去做沒有截止日，但會影響成果的工作（明年度主力顧客的比稿準備或官網改版等），也無法挪出完整的時間來處理必要工作。
歸根究柢，問題出在不知如何排定工作的優先順序。

■下屬很難判斷重要性
排定工作優先順序時常用的方法，就是《與成功有約》（史蒂芬‧柯維著）中，以「重要性」和「緊急程度」這兩軸分出四個象限的方法。

①很重要也很緊急的工作；
②很重要但不緊急的工作；
③不重要但很緊急的工作；
④不重要也不緊急的工作。

首先應該重視重要性，來排定優先順序。當然○1的工作最重要。
其次則是常被放到後面才處理的「○2很重要但不緊急的工作」。因為隨著時間流逝，這會變成「○1很重要也很緊急的工作」，先處理掉比較好。
假設下一期的商品陣容必須在十一月前完成。這項工作在七月時還位於○2的象限，但到了九月就會變成「①很重要也很緊急的工作」。
大多數領導人常對下屬說，╳「要看清什麼事重要」、「不要被急件打亂工作安排」、「做事必須行有餘力」。
然而下屬並不像領導人所想，能順利排定優先順序。因此常發生領導人覺得重要的工作，卻被下屬放在後面。
這是因為領導人和下屬之間有認知差異，對工作的投入程度和重要與否的判斷因人而異，重不重要很容易搞錯。所以會發生領導人覺得「很重要也很緊急的工作」，卻被下屬放到後面處理。
我以為「重要性」的概念太抽象，很難作為判斷的主軸。

■掌握工作的優先順序
所以我建議大家以「成果」和「實現程度」這兩個觀點，將重要性基準分成四大象限，然後將工作分類，排定以下○1○2○3○4的優先順序。

①成果大且實現程度高的工作；
②成果大但實現程度低的工作；
③成果小但實現程度高的工作；
④成果小且實現程度低的工作。

首先以成果大小為基準決定優先順序。
營收一百萬日圓和兩千萬日圓的工作，當然是後者比較重要。
領導人制定明確的基準，並告訴下屬○「能否創造營收？能否減少成本？用數字來判斷。」就算不套用到四個象限，下屬也知道應以什麼工作為優先。
當然也不能忘記「實現程度」。迫在眉睫、無法確保必要人員的工作，可能就要考慮延後處理或放棄。

最後下屬排定優先順序的方法終於獲得改善。
但如果只是告訴下屬「做這個、做那個」，下屬只會聽令行事，變成一個口令一個動作的人。和下屬相處時，還是必須留下某種程度讓他們自行思考的空間。
提供成果與實現程度的基準後，「很重要也很緊急的工作」就不再被排到後面，工作也更有效率了。
此外，下屬也不再因為重要的工作太晚做，而只能七手八腳地趕出品質低落的成品。
而且因為下屬可以確實排定優先順序，得以優先推動雖然不緊急但很重要的工作，也更容易做出成果。

POINT
領導人和下屬對於工作重要與否的認知可能不同，讓下屬用「成果大小」及「實現可能性」來思考。

03
▷下屬重視工作品質當然是好事，可是有沒有幹勁不變，時間卻縮短的方法？
找出不必要的工作，縮短思考時間，限制時間

做「快一點」
〇「早一點」做

加班有弊端。努力工作當然很好，但加班搞得精疲力盡，可能影響第二天的工作品質，還是應該儘量在上班時間內完成工作。
人力服務公司企劃部領導人A很煩惱，因為對於加班到很晚的下屬C，A不知「怎樣才能讓他快點做完，減少加班？」
C非常認真，他不會大小事都說「不知道」，只想著依賴領導人，而是努力自行思考完成工作。
不會一個勁兒地依賴領導人，而是自行思考然後完成工作，這種負責任的態度真的很棒。
前幾天A請他寫一份企劃書，他雖然在期限內交出來了，但前一天好像加班到很晚。
他交出的企劃書品質很好，沒有問題。但A以為他應該可以更快完成才是，所以就問他在編寫企劃書時，「哪個部分最花時間？」
結果C表示想標語花了很多時間。為了找出好標語，他努力上網搜尋，竟然花了半天時間。
因為C很認真，所以A也很希望能縮短他的工作時間。

首先要思考的是「C的工作量會不會太多？」但看來他的工作量並不是非常多，而是因為太仔細太執著，花了很多時間。
對於這種完美主義的認真下屬，該如何溝通才好呢？
此時的禁語就是╳「做快一點」。
千萬不能不小心說出這句話，說話時要注意以下重點。

■找出不必要的工作
完美主義的下屬當中，也有人執著在不必要的部分。
例如，對於內部會議用資料過度執著於設計、連會議時不是高層判斷必要的資料也都整理出來等。
這些都是不必要的工作，必須有心消除這些不必要的工作。
下屬工作時如果有這種問題，領導人要讓他知道「重要的部分」和「不必要的部分」。

■限制時間
編寫企劃書或資料時，可以分成「思考時間」和「作業時間」兩部分。前者是思考資料全體結構和流程的時間，後者則是實際輸入電腦等製作的時間。
只要找出不必要的工作，就可以某種程度壓縮作業時間。
為了改善作業效率，在合理範圍內壓縮時間當然沒問題，可是如果壓縮過頭，反而可能出錯。
比方說原本一小時的工作，很難只是為了提升效率就壓縮到三十分鐘吧。因此縮短時間的重點，應先放在「思考時間」上。
思考業務當然重要，但要朝著縮短思考時間仍能交出高品質成果的方向努力。

根據英國史學家、社會生態學家兼經濟學家帕金森（Cyril Northcote Parkinson）提倡的「帕金森定律」，「你可以用來完成工作的時間有多少，你的工作就會拖延、膨脹、複雜到讓你足以填滿那段時間為止。」
不限制時間的話，人一定會用盡所有時間來做一件事。
所以要限制思考業務的時間。
這麼一來，下屬就會努力想方設法在時間內完成工作。
連帶地就可以提早開始作業的時間。
工作不是要做「快一點」，而是要「早一點」做。
以C的例子來說，就是要建議他○「要先決定好給自己多少思考時間，提早開始作業。」
對思考時間設定「截止期限效果」，大幅改善了Ｃ的工作效率。
之後Ｃ也著手找出自己工作中的不必要工作，加以刪減。結果他終於可以在不影響工作品質的狀況下，減少加班時間。

只要建議下屬提早開始作業，就可以大幅改變下屬的工作時間。這個方法並不否定完美主義，下屬才會信服並努力改善。
叫下屬做「快一點」有其極限，還可能因此出錯。但如果是「早一點」做，就不會影響品質。領導人應該讓下屬重視「開始作業的時間」而非「作業速度」。

POINT
對思考時間設定截止期限，壓縮工作時間。

前言
好的領導人會說話
領導人也苦於環境變化
領導人的一句話是下屬成長的觸媒

第一章 領導人的說話藝術──工作慢吞吞的下屬
▷不讓下屬加班，結果工作做不完。未能解決根本問題
01如何補回落後的進度才是關鍵
▷下屬的工作順序很奇怪，無法改變被截止日追著跑的狀況嗎？
02以「成果」與「實現程度」為基準，不把重要工作留到最後
▷下屬重視工作品質當然是好事，可是有沒有幹勁不變，時間卻縮短的方法？
03找出不必要的工作，縮短思考時間，限制時間
▷再早一點來報告就好了說……
04為減少退件重做的麻煩，讓報告變成積極正向的工作
▷希望無事不問，窮擔心的下屬能獨當一面
05加強判斷力，培養自行思考後行動的下屬
▷改變嘴上說好卻不行動的下屬想法
06不是改變他的想法讓他行動，而是讓他行動後進而改變想法
▷努力卻做不出成果的下屬，該怎麼辦？
07讓他覺得自己是有能力的人，促進改善
▷愛拖延的下屬說得頭頭是道，但光說不練，實在很傷腦筋
08說「什麼時候要開始？」比「什麼時候交」有效
▷老說「時間不夠」，不聽我說
09定下「什麼都不做」的時間，改變工作方式

第二章 領導人的說話藝術──錯誤百出的下屬
▷老犯相同錯誤的下屬，怎麼說才能讓他改善？
10改成好像錯在領導人一樣的問法
▷我以為他工作量太大也做了調整，但他還是錯誤連連
11斷定超出負荷前，先懷疑工作方式
▷下屬老犯低級錯誤，想防患未然
12減少低級錯誤，提醒運動最有效
▷以零客訴為小組目標，結果反而犯大錯
13以排除客訴為目標，會形成隱瞞體質
▷如何讓只想維持現狀，沒有野心的下屬動起來？
14告訴他「不積極挑戰，考績會變差」
▷下屬跟我離心了，我錯在哪？
15需要道歉的案子在擔心顧客前，要先安慰下屬
▷沒有成果的領導人可以叱責下屬嗎？我好為難
16再次確認員工與領導人各自的職責

第三章 領導人的說話藝術──停止工作的下屬
▷他明明說「沒問題」，結果問題大了……下屬不肯說真話時該怎麼辦？
17想問出下屬真心話時，要先提高心理安全感
▷明明老實告訴他「因為是你我才敢放心交辦」，下屬卻擔心風險而拒絕
18要改變面對工作時的態度，只要減少他的擔心即可
▷現在的工作表現不好。我想派他去做其他業務，他會不會因此辭職？
19找出並活用下屬長處，明確告知目前的問題所在
▷我和下屬關係不好，很難叫他做事
20分配工作時不要「命令」，改成「商量」
▷內心脆弱心情低落的下屬，我不知該如何跟他說話
21用「繼續、改善、挑戰」讓他立刻振作起來
▷不同的下屬溝通量也不同，我很擔心幾乎不來商量的下屬心裡到底怎麼想
22對很少交談的下屬更要打招呼
▷常被年長的下屬扯後腿，實在很頭大
23讓年長下屬覺得受到仰仗，搖身一變成為大戰力
▷為了不聽話的下屬傷透腦筋
24指出終點方向，想辦法讓他找出答案
▷未經領導人許可擅自行動，結果失敗，可以罵他嗎？
25傳達「遺憾」「傷心」的心情，讓他覺得自己做錯事了
▷要讓下屬更積極主動，該怎麼做才好？
26由支配型領導人轉型成支援型領導人
▷老覺得自己被強迫做事的下屬，表現一直不好
27下屬自發性行動的三要素

第四章 領導人的說話藝術──現今的下屬
▷下屬的社群網站PO文可能帶給公司負面影響？
28如果下屬的社群網站負面PO文多，就是危險信號？
▷告訴他要改善，口頭說「知道了」，卻根本沒聽進去
29對聽不得否定的下屬，要先「稱讚」再建議
▷希望七早八早就放棄的下屬能堅持到最後！
30用只要努力就能達成的目標，讓下屬堅持到最後
▷抗壓性低，一點點挫折就告假的下屬
31常因挫折而告假的下屬，改正他放大思考的習慣
▷希望下屬行動時考慮到團隊多於自己
32讓他的觀點由別人的事變成自己的事
▷希望不好意思拒絕別人的下屬不再「不敢拒絕」
33工作老是集中在他身上，要教他「拒絕方法」而非「拒絕」的勇氣
▷希望開會時不發言的下屬能積極投入
34對於太會忖度的下屬，不要求正確解答
▷如何培育次世代領導人？
35培育人材的關鍵就是讓下屬指導

第五章 領導人的說話藝術──重視休假的下屬
▷不知如何分配工作給十分在意縮短工時的下屬
36只要提高生產力，什麼都不用擔心
▷下屬請產假前應做什麼準備？
37下屬報告懷孕時，不要立刻說明制度
▷男性下屬請育嬰假前應該做什麼準備？
38准假前先問問他擔心的事
▷下屬請長假前應該做什麼準備？
39休假時是整理工作的機會，把它當成改善業務的機會

結語