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商品簡介
作者簡介
序
目次
書摘/試閱
相關商品
商品簡介
✦「使用說明書」系列暢銷突破200萬本✦
腦科學專家黑川伊保子，
透過AI解析大腦神經迴路，讓你掌握持續進化的法則！
看穿工作的核心思維 × 創造雙贏局面
「為什麼上司與部屬，總是難以相互理解？」
「與自己不同的人，才是絕佳搭檔？」
「珍惜每一位員工的想法其實很危險？」
──其中的原因在於大腦的多樣性。
我們的大腦存在著「第一秒使用的神經迴路」，且因人而異。
不僅上司和部屬使用的迴路不同，
身體慣用方式、男性與女性腦、世代間的溝通也是如此。
偏偏大腦對於和自己使用不同迴路的人會下意識抗拒，
一旦理解到這個原因，也就有了對策──
建立能彼此合作的團隊，必須從了解大腦開始。
⦾前因後果派：過程導向共感型
擅長掌握工作流程、直覺精準，可帶來超出預期的創意，
在別人眼裡卻會因為「說話沒有重點」而被認為情緒化。
⦾專注當下派：終點導向解決問題型
勤於確認事實，會努力找到「現在立刻可執行的事」，
卻會由於「一下子跳到解決問題的步驟」而給人太大壓力。
▍當AI開始替人類處理瑣碎的工作，將剝奪大腦更發達的機會
「活得像人」可說是AI無法取代人類的「最後任務」。
然而，28歲以前是大腦最重要的「輸入時期」，
它會依照過去經驗來決定神經迴路的優先順序，
以確立今後個人的思考與行為模式。
本書以腦科學角度，提出z世代如何克服挫折的建議，
比起一味追求「理想的自己」，不如將「團隊成果」視為目標，
才能在面對失敗時更有彈性，培養出能夠第一秒判斷本質的大腦。
▍經由科學實證！讓你有效化解職場衝突
✦潛意識中獲取的資訊，會對將來的第一秒行動產生影響。
✦記得先看清自己與同伴各自「做得到」與「辦不到」的事情。
✦要讓公司與員工反覆在「預期內的失敗」中成長。
✦該在意的不是「他人對自己的評價」，而是「成果的品質」
腦科學專家黑川伊保子，
透過AI解析大腦神經迴路，讓你掌握持續進化的法則！
看穿工作的核心思維 × 創造雙贏局面
「為什麼上司與部屬，總是難以相互理解？」
「與自己不同的人，才是絕佳搭檔？」
「珍惜每一位員工的想法其實很危險？」
──其中的原因在於大腦的多樣性。
我們的大腦存在著「第一秒使用的神經迴路」，且因人而異。
不僅上司和部屬使用的迴路不同，
身體慣用方式、男性與女性腦、世代間的溝通也是如此。
偏偏大腦對於和自己使用不同迴路的人會下意識抗拒，
一旦理解到這個原因，也就有了對策──
建立能彼此合作的團隊，必須從了解大腦開始。
⦾前因後果派：過程導向共感型
擅長掌握工作流程、直覺精準，可帶來超出預期的創意，
在別人眼裡卻會因為「說話沒有重點」而被認為情緒化。
⦾專注當下派：終點導向解決問題型
勤於確認事實，會努力找到「現在立刻可執行的事」，
卻會由於「一下子跳到解決問題的步驟」而給人太大壓力。
▍當AI開始替人類處理瑣碎的工作，將剝奪大腦更發達的機會
「活得像人」可說是AI無法取代人類的「最後任務」。
然而，28歲以前是大腦最重要的「輸入時期」，
它會依照過去經驗來決定神經迴路的優先順序，
以確立今後個人的思考與行為模式。
本書以腦科學角度，提出z世代如何克服挫折的建議，
比起一味追求「理想的自己」，不如將「團隊成果」視為目標，
才能在面對失敗時更有彈性，培養出能夠第一秒判斷本質的大腦。
▍經由科學實證！讓你有效化解職場衝突
✦潛意識中獲取的資訊，會對將來的第一秒行動產生影響。
✦記得先看清自己與同伴各自「做得到」與「辦不到」的事情。
✦要讓公司與員工反覆在「預期內的失敗」中成長。
✦該在意的不是「他人對自己的評價」，而是「成果的品質」
作者簡介
黒川伊保子
感性研究股份有限公司董事長兼社長╱人工智慧研究者
曾於FUJITSU SOCIAL SCIENCE LABORATORY LIMITED（現富士通），從事人工智慧（AI）開發14年，後來經歷過顧問公司等之後創設「感性研究股份有限公司」。開發出獨特的語感分析法，運用在商品、服務等的命名上並開發出新世界。
在研究AI與人類對話的過程中，得知男女腦預設的「第一秒使用的神經迴路」不同，因此推出許多活用這些智慧的作品。使用說明書系列累計暢銷200萬本，其中《老公使用說明書》、《老婆使用說明書》（悅知文化）是日本跨年度話題大書；其他著作包括：《成熟腦》、《人類脫皮要七年》、《共感障害》等。
黃筱涵
專職日文譯者，專攻實用書翻譯，以生活精進翻譯，以翻譯豐富生活。
譯作包括《LinkedIn活用大全》《孤獨，你好》《這不是你的錯》《如果不行，就逃跑吧！》等。
感性研究股份有限公司董事長兼社長╱人工智慧研究者
曾於FUJITSU SOCIAL SCIENCE LABORATORY LIMITED（現富士通），從事人工智慧（AI）開發14年，後來經歷過顧問公司等之後創設「感性研究股份有限公司」。開發出獨特的語感分析法，運用在商品、服務等的命名上並開發出新世界。
在研究AI與人類對話的過程中，得知男女腦預設的「第一秒使用的神經迴路」不同，因此推出許多活用這些智慧的作品。使用說明書系列累計暢銷200萬本，其中《老公使用說明書》、《老婆使用說明書》（悅知文化）是日本跨年度話題大書；其他著作包括：《成熟腦》、《人類脫皮要七年》、《共感障害》等。
黃筱涵
專職日文譯者，專攻實用書翻譯，以生活精進翻譯，以翻譯豐富生活。
譯作包括《LinkedIn活用大全》《孤獨，你好》《這不是你的錯》《如果不行，就逃跑吧！》等。
序
前言
人腦中有所謂的「第一秒使用的神經迴路」。且這時登場的神經迴路因人而異。就像快掉跌倒時，有人第一秒伸出的是右手，有人則是左手一樣。有些人受到驚嚇時會跳起，有些人則會往後仰。
遇到問題時，有些人會回想「前因後果」以找出根本原因，有些人則會專注於「現在能做的事情」急著要解決問題。
正因為人腦類型如此豐富，才能夠生存至今。這正是動物生態系統的基本關鍵。也就是說，第一秒採取的言行與自己不同的人，正是能夠組成最強搭檔或團隊的對象，相當珍貴。儘管如此，人類卻有著名為想像力的麻煩習慣，會對「不願意與自己同調者」的誠意產生質疑，甚至會冒出覺得對方很愚蠢的偏見。
身為人工智慧研究者，我花了將近40年的時間專注於人腦第一秒會做的事情，也就是所謂的感性。因為必須讓人工智慧認識這件事情。貼近人類的人工智慧，並不知道使用者「腦部的第一秒習慣」可能會引起不悅，有時甚至可能造成危險。
「腦部為了自保第一秒會做的事情」非常簡單，類型也不如想像中多。通常可以略分為兩種，而且不會每次都產生變化。因為「機制複雜、類型豐富且每次都會做出不同選擇」，人類就沒辦法在第一秒保護自己。
也就是說，對人工智慧來說，人類不是多麼複雜的生物。
讓人際關係變得複雜的，是人類本身。人們無法認同與自己不同的感性，所以會在搞不清楚他人言行的理由時，感到煩躁或是莫名火大。
在撰寫這本書的時候，我試著透過「人工智慧之眼」重新檢視職場人際關係。這裡與心理學最大的不同，在於並非使用「人類的眼睛」或「心理的眼睛」。改善職場人際關係的書籍已經琳瑯滿目，但是用「沒有自我的人工智慧之眼」去檢視的Know-how集應該不多。我有信心，本書肯定會有令各位茅塞頓開的新發現，也會有讓大家覺得「曾經那麼煩躁的事情變得好清爽」的時候。
我在「Comment liner」（時事通信社的專欄電子報服務）的專欄從四年前開始，固定分享我透過「人工智慧之眼」看待世間的隨筆。後來出版社提議要將專欄文章彙整成冊，既然獲得這個機會，我便進一步將本書打造成「商務人士必備的書籍」，推出這本最新的《職場使用說明書》，但是成果如何全賴各位判斷。
首先，一起透過人工智慧研究的角度，檢視人腦機制、職場人際關係、夫妻關係與世間形形色色吧。
人腦中有所謂的「第一秒使用的神經迴路」。且這時登場的神經迴路因人而異。就像快掉跌倒時，有人第一秒伸出的是右手，有人則是左手一樣。有些人受到驚嚇時會跳起，有些人則會往後仰。
遇到問題時，有些人會回想「前因後果」以找出根本原因，有些人則會專注於「現在能做的事情」急著要解決問題。
正因為人腦類型如此豐富，才能夠生存至今。這正是動物生態系統的基本關鍵。也就是說，第一秒採取的言行與自己不同的人，正是能夠組成最強搭檔或團隊的對象，相當珍貴。儘管如此，人類卻有著名為想像力的麻煩習慣，會對「不願意與自己同調者」的誠意產生質疑，甚至會冒出覺得對方很愚蠢的偏見。
身為人工智慧研究者，我花了將近40年的時間專注於人腦第一秒會做的事情，也就是所謂的感性。因為必須讓人工智慧認識這件事情。貼近人類的人工智慧，並不知道使用者「腦部的第一秒習慣」可能會引起不悅，有時甚至可能造成危險。
「腦部為了自保第一秒會做的事情」非常簡單，類型也不如想像中多。通常可以略分為兩種，而且不會每次都產生變化。因為「機制複雜、類型豐富且每次都會做出不同選擇」，人類就沒辦法在第一秒保護自己。
也就是說，對人工智慧來說，人類不是多麼複雜的生物。
讓人際關係變得複雜的，是人類本身。人們無法認同與自己不同的感性，所以會在搞不清楚他人言行的理由時，感到煩躁或是莫名火大。
在撰寫這本書的時候，我試著透過「人工智慧之眼」重新檢視職場人際關係。這裡與心理學最大的不同，在於並非使用「人類的眼睛」或「心理的眼睛」。改善職場人際關係的書籍已經琳瑯滿目，但是用「沒有自我的人工智慧之眼」去檢視的Know-how集應該不多。我有信心，本書肯定會有令各位茅塞頓開的新發現，也會有讓大家覺得「曾經那麼煩躁的事情變得好清爽」的時候。
我在「Comment liner」（時事通信社的專欄電子報服務）的專欄從四年前開始，固定分享我透過「人工智慧之眼」看待世間的隨筆。後來出版社提議要將專欄文章彙整成冊，既然獲得這個機會，我便進一步將本書打造成「商務人士必備的書籍」，推出這本最新的《職場使用說明書》，但是成果如何全賴各位判斷。
首先，一起透過人工智慧研究的角度，檢視人腦機制、職場人際關係、夫妻關係與世間形形色色吧。
目次
前言
Chapter 1 職場使用說明書──掌握有效溝通的五大核心
1 大腦的類型會影響一個人的言行舉止
人類有慣用手的理由╱人類的週期性嘔吐症╱最強搭檔
2 大腦用以「問題解決」的方式有兩種
「前因後果派」所遭受的誤解╱「腦部使用方式」的性別差異╱男性腦是「獵人的後裔」╱女性腦會藉由「交談」來保護子嗣
3 對話可以分成「過程導向」和「終點導向」
不分男女，都會發生主管與部屬之間的問題╱質樸的職場溝通環境╱不能將目標設為「理想的自己」╱不可以讓作夢的能力沉睡╱必須獲得作夢的能力╱為什麼主管無法理解自己？╱幹練女性的三秒規則
4 身體的運動方式，會造成意識的差異
手指型 VS 手掌型╱筆直派 VS 傾斜派╱每個人眼中的「正確方法」並不同╱人類的身體分成四種╱跳脫自卑的方法╱令人莫名煩躁的對象，正是最棒的搭檔╱做法不同也代表了想法的差異╱對手指型的部屬感到困擾時╱對手掌型的部屬感到困擾時╱造成「拖延症」的原因有兩種╱經常遲到的人大多屬於手掌型？╱「有志者事竟成」是很危險的說法
5 溝通交流會因世代不同而產生隔閡
鏡像神經元不活躍型╱原因出在面對面的經驗不足╱不點頭、難以理解、不機靈╱職場的過時用語╱給進化型的應答法則╱只為心情道歉，只為心意道謝
Chapter 2 AI與人類的近未來──活得比以前更幸福的方法
1 身處AI即將顛覆一切的時代
第三次AI浪潮對世界帶來的改變╱人工智慧之父與多樣性的黎明╱要從人類的智慧中，撥出哪一部分呢？╱為了避免連靈魂都一併奉上
2 想不出該如何發展物聯網？
如果玄關設有宅配按鈕的話╱從生活中的需求出發
3 透過AI研究而注意到的男女性腦差異
不相容的男女對話風格╱女性述說「來龍去脈」時不可以任意打斷╱AI同樣需要兩個對話引擎
4 無論何處無論何時，AI都只是工具
會超越人類的就是會超越╱無論是美麗還是美味，AI都無法感受╱賦予AI價值的是人類
5 人類為何恐懼AI
最後的堡壘是「認知」╱人類特有的專屬技能將遭到剝奪╱人類全新的存在意義
Chapter 3 世界上沒有無用的腦──多元發展的優勢
1 讓腦袋卡住的牙齒
缺牙的故事╱嘴巴的開合程度會影響小腦╱老化現象會帶來新的世界觀？
2 為何有些動作就是做不到？
四肢控制方法有四種╱鈴木一朗與松井秀喜的差異╱適合自己身體的運動方式
3 大腦會在28歲開始老化
腦的賞味期限╱腦部的使命是從記憶輸出╱56歲是巔峰的入口
4 「不畏懼失敗」的重要性
奧運選手宇野昌磨的堅強╱被打敗後反而更興奮╱藉由失敗的累積，提升腦部的素養
5 名為「56年前」的發想法
「美墨邊界圍欄」與「柏林圍牆」╱川普總統與甘迺迪總統╱思考56年前的感性
6 人會隨著大腦的構造而有不同傾向
LGBT是人類所必要的物種╱胼胝體粗細與男女性腦╱和他人不同的腦，能做到不一樣的事情
7 大腦的注意力指揮官
畏畏縮縮的孩子專注力高╱腦部的油門與剎車╱每一種腦對人類來說都不可或缺
Chapter 4 男女腦天生有所不同嗎？──相互理解的第一步
1 女性的心靈通訊線路
先接受，不要馬上否定╱職場上傷害力最強大的創意抹殺╱男性或許會覺得不合理
2 老婆使用說明書
讓人走上熟年離婚的話語╱「缺乏參與感」的寂寞心情╱藉由訴苦來維繫羈絆
3 男女腦之間有差別嗎？
男女各有其典型的演算模型╱從解剖學來看並無差異╱造就交流隔閡的原因
4 維持夫妻關係熱度的方法
不會馬上否定的女性對話╱讓夫妻不再對話的原因╱奉獻自我的愛情
5 夫妻間難以理解彼此的原因
有無法同時高度運作的功能╱腦部經過不同的調節╱過了50歲之後，包容性會提高
6 母性的光輝
老婆會在生下孩子後變得嚴厲╱再怎麼期待老公成為「戰友」都會失敗？
7 女性為何不回答5W1H？
夫妻對話時的雞同鴨講╱用心回應╱願意展現弱點的人反而很可愛
8 預防新冠離婚的訣竅
史上最大的夫妻危機？╱讓老婆火大的「一直放著」╱去上廁所時順便做一件事情
Chapter 5 領袖的條件──喚起幹勁與好奇心的祕訣
1 無法順利點頭的人
從母職中培養出的能力╱以下犯上的部屬╱可能是「卡珊德拉症候群」
2 無風險有時會成為最大的風險
徹底隔絕陽光所帶來的危險╱藉由生病才能獲得免疫力╱讓孩子進入無菌化狀態時
3 「符合當下情況的道理」使女性腦萎縮
工廠與家庭各異的工程世界觀╱老婆為什麼會生氣？╱在新冠肺炎中為世界派上用場的「女性腦」
4 成為領袖的條件
韓劇主角的臉╱讓周遭面露笑容的能力╱人生取決於表情
5 「遠距工作」所欠缺的條件
從實際轉變成遠距╱無意識間的資訊╱遠端工作的可怕之處
6 現實生活也需要按「讚」
對「提議」的回覆也有性別差異╱面對女性時要用「精心打造的回應」╱部屬提議時必須先稱讚
7 成熟男性的三種等級
交流的成熟度╱先安撫對方的心情╱國際關係、社會與家庭
8 「珍惜每一位員工」其實很危險？
「馬上否定」是信賴的證據╱用「壯闊的目標」使年輕人得以成長
Chapter 1 職場使用說明書──掌握有效溝通的五大核心
1 大腦的類型會影響一個人的言行舉止
人類有慣用手的理由╱人類的週期性嘔吐症╱最強搭檔
2 大腦用以「問題解決」的方式有兩種
「前因後果派」所遭受的誤解╱「腦部使用方式」的性別差異╱男性腦是「獵人的後裔」╱女性腦會藉由「交談」來保護子嗣
3 對話可以分成「過程導向」和「終點導向」
不分男女，都會發生主管與部屬之間的問題╱質樸的職場溝通環境╱不能將目標設為「理想的自己」╱不可以讓作夢的能力沉睡╱必須獲得作夢的能力╱為什麼主管無法理解自己？╱幹練女性的三秒規則
4 身體的運動方式，會造成意識的差異
手指型 VS 手掌型╱筆直派 VS 傾斜派╱每個人眼中的「正確方法」並不同╱人類的身體分成四種╱跳脫自卑的方法╱令人莫名煩躁的對象，正是最棒的搭檔╱做法不同也代表了想法的差異╱對手指型的部屬感到困擾時╱對手掌型的部屬感到困擾時╱造成「拖延症」的原因有兩種╱經常遲到的人大多屬於手掌型？╱「有志者事竟成」是很危險的說法
5 溝通交流會因世代不同而產生隔閡
鏡像神經元不活躍型╱原因出在面對面的經驗不足╱不點頭、難以理解、不機靈╱職場的過時用語╱給進化型的應答法則╱只為心情道歉，只為心意道謝
Chapter 2 AI與人類的近未來──活得比以前更幸福的方法
1 身處AI即將顛覆一切的時代
第三次AI浪潮對世界帶來的改變╱人工智慧之父與多樣性的黎明╱要從人類的智慧中，撥出哪一部分呢？╱為了避免連靈魂都一併奉上
2 想不出該如何發展物聯網？
如果玄關設有宅配按鈕的話╱從生活中的需求出發
3 透過AI研究而注意到的男女性腦差異
不相容的男女對話風格╱女性述說「來龍去脈」時不可以任意打斷╱AI同樣需要兩個對話引擎
4 無論何處無論何時，AI都只是工具
會超越人類的就是會超越╱無論是美麗還是美味，AI都無法感受╱賦予AI價值的是人類
5 人類為何恐懼AI
最後的堡壘是「認知」╱人類特有的專屬技能將遭到剝奪╱人類全新的存在意義
Chapter 3 世界上沒有無用的腦──多元發展的優勢
1 讓腦袋卡住的牙齒
缺牙的故事╱嘴巴的開合程度會影響小腦╱老化現象會帶來新的世界觀？
2 為何有些動作就是做不到？
四肢控制方法有四種╱鈴木一朗與松井秀喜的差異╱適合自己身體的運動方式
3 大腦會在28歲開始老化
腦的賞味期限╱腦部的使命是從記憶輸出╱56歲是巔峰的入口
4 「不畏懼失敗」的重要性
奧運選手宇野昌磨的堅強╱被打敗後反而更興奮╱藉由失敗的累積，提升腦部的素養
5 名為「56年前」的發想法
「美墨邊界圍欄」與「柏林圍牆」╱川普總統與甘迺迪總統╱思考56年前的感性
6 人會隨著大腦的構造而有不同傾向
LGBT是人類所必要的物種╱胼胝體粗細與男女性腦╱和他人不同的腦，能做到不一樣的事情
7 大腦的注意力指揮官
畏畏縮縮的孩子專注力高╱腦部的油門與剎車╱每一種腦對人類來說都不可或缺
Chapter 4 男女腦天生有所不同嗎？──相互理解的第一步
1 女性的心靈通訊線路
先接受，不要馬上否定╱職場上傷害力最強大的創意抹殺╱男性或許會覺得不合理
2 老婆使用說明書
讓人走上熟年離婚的話語╱「缺乏參與感」的寂寞心情╱藉由訴苦來維繫羈絆
3 男女腦之間有差別嗎？
男女各有其典型的演算模型╱從解剖學來看並無差異╱造就交流隔閡的原因
4 維持夫妻關係熱度的方法
不會馬上否定的女性對話╱讓夫妻不再對話的原因╱奉獻自我的愛情
5 夫妻間難以理解彼此的原因
有無法同時高度運作的功能╱腦部經過不同的調節╱過了50歲之後，包容性會提高
6 母性的光輝
老婆會在生下孩子後變得嚴厲╱再怎麼期待老公成為「戰友」都會失敗？
7 女性為何不回答5W1H？
夫妻對話時的雞同鴨講╱用心回應╱願意展現弱點的人反而很可愛
8 預防新冠離婚的訣竅
史上最大的夫妻危機？╱讓老婆火大的「一直放著」╱去上廁所時順便做一件事情
Chapter 5 領袖的條件──喚起幹勁與好奇心的祕訣
1 無法順利點頭的人
從母職中培養出的能力╱以下犯上的部屬╱可能是「卡珊德拉症候群」
2 無風險有時會成為最大的風險
徹底隔絕陽光所帶來的危險╱藉由生病才能獲得免疫力╱讓孩子進入無菌化狀態時
3 「符合當下情況的道理」使女性腦萎縮
工廠與家庭各異的工程世界觀╱老婆為什麼會生氣？╱在新冠肺炎中為世界派上用場的「女性腦」
4 成為領袖的條件
韓劇主角的臉╱讓周遭面露笑容的能力╱人生取決於表情
5 「遠距工作」所欠缺的條件
從實際轉變成遠距╱無意識間的資訊╱遠端工作的可怕之處
6 現實生活也需要按「讚」
對「提議」的回覆也有性別差異╱面對女性時要用「精心打造的回應」╱部屬提議時必須先稱讚
7 成熟男性的三種等級
交流的成熟度╱先安撫對方的心情╱國際關係、社會與家庭
8 「珍惜每一位員工」其實很危險？
「馬上否定」是信賴的證據╱用「壯闊的目標」使年輕人得以成長
書摘/試閱
對話可以分成「過程導向」和「終點導向」
我將前因後果派所使用的神經迴路稱為「過程導向共感型」。因為這類人第一秒會注意到的是過程，並透過共感（同理）來推動對話。
「發生了這樣以及那樣的事情……」遇到問題時述說這些過程的人，若是在對話時聽到「這樣啊」、「我懂」、「真辛苦」或是「真好」、「太好了」等表現出理解的關鍵字，就能夠順利「重新體驗一次記憶」，進而獲得答案。
另外，我將專注當下派稱為「終點導向解決問題型」。因為這類人第一秒會著眼於終點，對話則是為了解決眼前的問題。
他們會試圖從對方的話語中，剔除情感與主觀，僅掌握住客觀事實。也就是說，前因後果派放任情感波動所以述說的記憶，對他們來說幾乎都是廢話。所以會忍不住用「講到哪裡去了？」、「結論是？」等話語打斷。
專注當下派勤於確認事實（包含：何時、對象、內容、地點、怎麼做、為什麼），並急著找到結論，他們很快就會提出「你這裡也有問題」、「應該這麼做」等建議。可以說是職場對話中的範本。當你想要立刻執行「現在能做的事情」時，沒有比這個更適合的對話模式了，但是這樣卻很難帶來深入體悟或超出預期的創意。
因此，當職場裡的成員偏向專注當下派時，想法就會受到限縮，成為「想不出好點子」、「直覺不佳」的團隊。所以，前因後果派與專注當下派都很重要，但遺憾的是，這兩類人在對話時卻經常雞同鴨講，不過，想要和睦相處其實是需要技巧的。
為什麼主管常常無法理解自己？
接下來我們繼續探討談話的精髓吧。
至今敘述的是用同理去應對他人的理論。我想再提供大家一些其他層面的建議。
○1從結論（目的）開始表達與自己有關的話題
與自己有關的話題就要從結論（目的）開始表達。也就是說，「聆聽他人話語時走共感路線，訴說時則走解決問題路線」，這才是成熟的對話模式。
如前所述，即使是屬於共感型的人，在老家聽到母親訴說冗長的「前因後果」時同樣會聽不下去。也就是說，就連共感型的人也會希望及早聽見結論。更不用說解決問題型的主管了。因此「放任情緒波動訴說前因後果」的做法，盡量控制在特定場合會比較好。
這是好幾年前的事情了。某縣舉辦了專為女性管理階層打造的學術研討會，並邀請我擔任主題演講的講者。現場聚集的都是課長或主任等級的，也就是所謂中間管理階層的女性們。再加上地區特性的影響，很多都是在製造業任職。
因此，幾乎所有人都夾在男性主管與男性部屬之間。這些製造業女性管理階層都擁有共同的壓力，在會場大聊平日的鬱悶，充滿了活力。
她們聽完我的演講之後，就按領域分成幾個小組做討論。其中一個小組設定了很棒的主題，那就是「為什麼主管無法理解自己」，我前去查看後聽到某位女性訴說著主管無法理解她的苦悶。
根據她的說法，她所待的開發團隊接連發生狀況，客戶也屢次變更條件。儘管這些事情並非無法處理，卻遇到窗口各自承接任務後，彼此的任務卻互相衝突導致團隊難以動彈。後來又遇到流行性感冒，不斷有人請病假。既然面對這種情況，她便下定決心「下個月的目標要向下修正以重振團隊」。
看起來確實只有這條路可以走，所以我認為是英明的決定。
但是她向主管提出這個建議時，主管卻開始三不五時指出她「不好的地方」並加以責備，這讓她愈來愈無話可說，最後都只能乖乖被罵後再離開。
聽到這段話的參加者都感到同情，紛紛嘲諷起男性主管。看來大家都有類似的經驗。就在這樣的情況下，她們將麥克風遞給我，問說：「黑川老師，您有什麼看法呢？」
我嘆了口氣。我也曾經擔任過製造業的中間管理階層，所以非常明白她們的心情。但是身為研究人員，我必須在這裡說出真相：「很遺憾的，以這件事情來說他並沒有錯，問題百分之百在妳。」
這個案例可以說是平日屬於解決問題型的幹練部屬，在遭遇強烈壓力之後，第一秒選擇了有助於提高生存可能性的迴路（＝過程導向共感型）。
她有太多事情都不是先提出結論，而是為了使主管產生「共鳴」，夾雜情緒說著冗長的事情經過。但是主管急著要成果，所以擅自從她的話語中找出結論以解決問題。結果在這位女性需要主管共鳴的情況下，對方卻不斷指出問題點。
○2從結論來說，且要說數字
也就是說，這位女性管理人員試圖從「先發生這樣的事情，後來又發生那樣的事情，所以真的很難辦」的方式來述說過程，男性主管卻認為第一步目標是「解決事情」，所以才提供「應該這麼做」的建議。接著又對「那樣的事情」採取相同的應對方式。
因為沒有在一開始就揭露目標，所以對方不斷嘗試擊球卻又不斷揮空。
事實上，問題出在並未把終點（結論、目的）說清楚的部屬身上。男性主管僅是想完成自己的工作而已。對方是位優秀且心思縝密的人。
無論發生什麼事情，商務談話都必須從結論開始說。否則會有球從意料之外的地方飛來，導致內心被擊傷。
以這個案例來說，就必須開門見山地表示「我預計把下個月的目標向下修正。也會盡快和客戶交涉，並以○○工程彌補。這麼做的原因是……」才行。
尤其男性腦對「搞不清楚目的」的談話耐性極低。在男性腦中，他們用在談話的領域只有女性腦的數十分之一而已，所以如果不一開始就說出目的，男性腦甚至可能擅自放棄辨識這些話語。儘管雙方都使用同樣的語言，可以說是真正意義上的「說不通」。
不只是男性主管，面對男性同事或部屬的時候，也務必從結論開始述說。最好還可以先說清楚接下來將有幾個重點，例如：「我要談談企畫書的變更項目。這次有三大重點，第一點是……第二點是……」
數字對終點導向解決問題型的腦來說，簡直就像樟腦一樣。聽到數字後，他們的神志就會變得清醒。終點導向解決問題型主要使用的是「空間認知」的迴路（測量距離、解析構造的迴路），所以會對數字產生反應。這類人聽到數字之後，因為能夠清楚掌握現在的談話內容屬於整段談話的哪個部分，便能夠專注於對話內容。
所以請從結論開始，並盡量搭配數字。不僅在職場上要如此，面對丈夫與兒子的時候也可以多加運用這個方法。如此一來，就能夠確立「幹練妻子」、「理解孩子的母親」這樣的地位。
○3難以啟齒的事情，就搭配吸睛的語句
儘管如此，共感型的人終究很難開門見山就說出這麼赤裸的負面結論，不如說這就是他們的貼心之處。
別擔心，這裡有個很好的策略。那就是搭配吸引人注意的語句。如果是我在處理前述案例的話，就會如此宣告：「為了提升團隊幹勁與客戶滿意度，我決定下個月的目標要暫時向下修正。」
如此一來，主管就會好奇原因，我也能夠輕易說出「因為發生了這類事情」等。
在商務場合裡，即使是難以啟齒的提案（＝負面提案），想必也是為了未來的某個展望而做。就算沒有正面展望可以標榜，說一句「為了生存下去」也好。只要說出遠方的大目標，自然就不會那麼難以啟齒了。
○4想法尚未彙整好時，就先請求諒解
所有商務談話都必須從結論說起……雖然我前面這麼說了，但如果是在專門提出創意的會議上則不在此限。
正因為是尚未彙整的腦中想法，才會藏有新鮮的點子。這類會議中若是不能滔滔不絕說出想法就太可惜了。所以遇到這種情況時，開頭只要加一段「我有個還在醞釀中的想法，但是尚未彙整過，不曉得能否聽我說說呢」即可。
否則在行銷會議中，突然說出「我昨天和先生去逛地下商圈，當時想買個蛋糕作為伴手禮，結果……」的話，其他人會想「現在在說什麼？這個人平常講話就很跳躍，根本搞不懂他要表達什麼」，然後就會被當成麻煩人物。如此一來，即使說出了不錯的創意，人們也會認為「只是在廢話中恰巧出現可用之物而已」，根本無助於提升自己的評價。
但是一開始就先請求諒解的話，其他人就會認為「這段乍看毫無重點的話語中藏有某些線索」，那麼從中得出的成果當然也屬於自己。
我將前因後果派所使用的神經迴路稱為「過程導向共感型」。因為這類人第一秒會注意到的是過程，並透過共感（同理）來推動對話。
「發生了這樣以及那樣的事情……」遇到問題時述說這些過程的人，若是在對話時聽到「這樣啊」、「我懂」、「真辛苦」或是「真好」、「太好了」等表現出理解的關鍵字，就能夠順利「重新體驗一次記憶」，進而獲得答案。
另外，我將專注當下派稱為「終點導向解決問題型」。因為這類人第一秒會著眼於終點，對話則是為了解決眼前的問題。
他們會試圖從對方的話語中，剔除情感與主觀，僅掌握住客觀事實。也就是說，前因後果派放任情感波動所以述說的記憶，對他們來說幾乎都是廢話。所以會忍不住用「講到哪裡去了？」、「結論是？」等話語打斷。
專注當下派勤於確認事實（包含：何時、對象、內容、地點、怎麼做、為什麼），並急著找到結論，他們很快就會提出「你這裡也有問題」、「應該這麼做」等建議。可以說是職場對話中的範本。當你想要立刻執行「現在能做的事情」時，沒有比這個更適合的對話模式了，但是這樣卻很難帶來深入體悟或超出預期的創意。
因此，當職場裡的成員偏向專注當下派時，想法就會受到限縮，成為「想不出好點子」、「直覺不佳」的團隊。所以，前因後果派與專注當下派都很重要，但遺憾的是，這兩類人在對話時卻經常雞同鴨講，不過，想要和睦相處其實是需要技巧的。
為什麼主管常常無法理解自己？
接下來我們繼續探討談話的精髓吧。
至今敘述的是用同理去應對他人的理論。我想再提供大家一些其他層面的建議。
○1從結論（目的）開始表達與自己有關的話題
與自己有關的話題就要從結論（目的）開始表達。也就是說，「聆聽他人話語時走共感路線，訴說時則走解決問題路線」，這才是成熟的對話模式。
如前所述，即使是屬於共感型的人，在老家聽到母親訴說冗長的「前因後果」時同樣會聽不下去。也就是說，就連共感型的人也會希望及早聽見結論。更不用說解決問題型的主管了。因此「放任情緒波動訴說前因後果」的做法，盡量控制在特定場合會比較好。
這是好幾年前的事情了。某縣舉辦了專為女性管理階層打造的學術研討會，並邀請我擔任主題演講的講者。現場聚集的都是課長或主任等級的，也就是所謂中間管理階層的女性們。再加上地區特性的影響，很多都是在製造業任職。
因此，幾乎所有人都夾在男性主管與男性部屬之間。這些製造業女性管理階層都擁有共同的壓力，在會場大聊平日的鬱悶，充滿了活力。
她們聽完我的演講之後，就按領域分成幾個小組做討論。其中一個小組設定了很棒的主題，那就是「為什麼主管無法理解自己」，我前去查看後聽到某位女性訴說著主管無法理解她的苦悶。
根據她的說法，她所待的開發團隊接連發生狀況，客戶也屢次變更條件。儘管這些事情並非無法處理，卻遇到窗口各自承接任務後，彼此的任務卻互相衝突導致團隊難以動彈。後來又遇到流行性感冒，不斷有人請病假。既然面對這種情況，她便下定決心「下個月的目標要向下修正以重振團隊」。
看起來確實只有這條路可以走，所以我認為是英明的決定。
但是她向主管提出這個建議時，主管卻開始三不五時指出她「不好的地方」並加以責備，這讓她愈來愈無話可說，最後都只能乖乖被罵後再離開。
聽到這段話的參加者都感到同情，紛紛嘲諷起男性主管。看來大家都有類似的經驗。就在這樣的情況下，她們將麥克風遞給我，問說：「黑川老師，您有什麼看法呢？」
我嘆了口氣。我也曾經擔任過製造業的中間管理階層，所以非常明白她們的心情。但是身為研究人員，我必須在這裡說出真相：「很遺憾的，以這件事情來說他並沒有錯，問題百分之百在妳。」
這個案例可以說是平日屬於解決問題型的幹練部屬，在遭遇強烈壓力之後，第一秒選擇了有助於提高生存可能性的迴路（＝過程導向共感型）。
她有太多事情都不是先提出結論，而是為了使主管產生「共鳴」，夾雜情緒說著冗長的事情經過。但是主管急著要成果，所以擅自從她的話語中找出結論以解決問題。結果在這位女性需要主管共鳴的情況下，對方卻不斷指出問題點。
○2從結論來說，且要說數字
也就是說，這位女性管理人員試圖從「先發生這樣的事情，後來又發生那樣的事情，所以真的很難辦」的方式來述說過程，男性主管卻認為第一步目標是「解決事情」，所以才提供「應該這麼做」的建議。接著又對「那樣的事情」採取相同的應對方式。
因為沒有在一開始就揭露目標，所以對方不斷嘗試擊球卻又不斷揮空。
事實上，問題出在並未把終點（結論、目的）說清楚的部屬身上。男性主管僅是想完成自己的工作而已。對方是位優秀且心思縝密的人。
無論發生什麼事情，商務談話都必須從結論開始說。否則會有球從意料之外的地方飛來，導致內心被擊傷。
以這個案例來說，就必須開門見山地表示「我預計把下個月的目標向下修正。也會盡快和客戶交涉，並以○○工程彌補。這麼做的原因是……」才行。
尤其男性腦對「搞不清楚目的」的談話耐性極低。在男性腦中，他們用在談話的領域只有女性腦的數十分之一而已，所以如果不一開始就說出目的，男性腦甚至可能擅自放棄辨識這些話語。儘管雙方都使用同樣的語言，可以說是真正意義上的「說不通」。
不只是男性主管，面對男性同事或部屬的時候，也務必從結論開始述說。最好還可以先說清楚接下來將有幾個重點，例如：「我要談談企畫書的變更項目。這次有三大重點，第一點是……第二點是……」
數字對終點導向解決問題型的腦來說，簡直就像樟腦一樣。聽到數字後，他們的神志就會變得清醒。終點導向解決問題型主要使用的是「空間認知」的迴路（測量距離、解析構造的迴路），所以會對數字產生反應。這類人聽到數字之後，因為能夠清楚掌握現在的談話內容屬於整段談話的哪個部分，便能夠專注於對話內容。
所以請從結論開始，並盡量搭配數字。不僅在職場上要如此，面對丈夫與兒子的時候也可以多加運用這個方法。如此一來，就能夠確立「幹練妻子」、「理解孩子的母親」這樣的地位。
○3難以啟齒的事情，就搭配吸睛的語句
儘管如此，共感型的人終究很難開門見山就說出這麼赤裸的負面結論，不如說這就是他們的貼心之處。
別擔心，這裡有個很好的策略。那就是搭配吸引人注意的語句。如果是我在處理前述案例的話，就會如此宣告：「為了提升團隊幹勁與客戶滿意度，我決定下個月的目標要暫時向下修正。」
如此一來，主管就會好奇原因，我也能夠輕易說出「因為發生了這類事情」等。
在商務場合裡，即使是難以啟齒的提案（＝負面提案），想必也是為了未來的某個展望而做。就算沒有正面展望可以標榜，說一句「為了生存下去」也好。只要說出遠方的大目標，自然就不會那麼難以啟齒了。
○4想法尚未彙整好時，就先請求諒解
所有商務談話都必須從結論說起……雖然我前面這麼說了，但如果是在專門提出創意的會議上則不在此限。
正因為是尚未彙整的腦中想法，才會藏有新鮮的點子。這類會議中若是不能滔滔不絕說出想法就太可惜了。所以遇到這種情況時，開頭只要加一段「我有個還在醞釀中的想法，但是尚未彙整過，不曉得能否聽我說說呢」即可。
否則在行銷會議中，突然說出「我昨天和先生去逛地下商圈，當時想買個蛋糕作為伴手禮，結果……」的話，其他人會想「現在在說什麼？這個人平常講話就很跳躍，根本搞不懂他要表達什麼」，然後就會被當成麻煩人物。如此一來，即使說出了不錯的創意，人們也會認為「只是在廢話中恰巧出現可用之物而已」，根本無助於提升自己的評價。
但是一開始就先請求諒解的話，其他人就會認為「這段乍看毫無重點的話語中藏有某些線索」，那麼從中得出的成果當然也屬於自己。
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