頂尖獵才公司的識人技術：無論工作、生活，只留對的人在身邊(電子書)

★ 全球最大獵才公司億康先達的祕傳智慧首度公開！
★ 面試、考評、銷售（判斷對方意願）、商業合作（判斷對方誠信）、交友（閃避渣男渣女）都適用！

＼＼看人不是靠sense，識人眼光是可以訓練的！／／
＼＼獵才專家教你用科學方法看對人、用對人！／／

識人，對公司發展或個人生涯都有莫大影響！

然而，很多人都是靠經驗法則，或是憑直覺。
其實，看人的眼光可以靠科學方法掌握，也可以鍛鍊！

作者小野壯彥曾在全球最大獵才公司億康先達10年時間，磨練了一套看人的方法。
現任職於日本最大的風險投資基金GLOBIS CAPITAL PARTNERS，支援組織成長、指導創業家。
他善用億康先達與哈佛大學共同研究，揭開人的「潛力模型」，教你在短時間內藉由正確的提問，掌握一個人的本質，有創意地識人、選人、用人，甚至交上對的朋友。

如果你……
‧跑業務時想早點發現那些繼續追下去也不會有結果的客戶。
‧曾經被信任的人騙了一大筆錢。
‧曾經僱用工作能力很強、但個性很古怪的頭痛人物。
‧想擁有面試時能看出最佳人選的鑑別力。
‧希望盡早認出教了也不會成長的部屬。
‧已經連續三個員工捲入工作以外的糾紛……

本書教你洞悉連本人都沒有察覺到的深層領域，
看透一個人的本質與可能性！


★★ 頂尖獵才公司如何識人？★★

在有限的時間內，藉由正確的提問，掌握一個人的本質。

錯誤的提問
╳「你是戰略型的人嗎？」
╳「請說一些能顯示出你具備戰略思考的例子。」

像這種問法，對方一定會配合找出相關的話題。
就像第一次約會就問人家：「你是個誠實的人嗎？請舉出相關事例。」非常殺風景，而且對方可能會捏造一些故事。

正確的提問
○「這個部分可以再多說明一點嗎？」
○「具體來說，你是怎麼做的？」

焦點不是放在對方的「意見」，而是「採取的行動＝事實」。
具體的方法是先請對方談談「自豪的事」，再深入挖掘。先聽故事，再以此辨別能力。如果反其道而行，那一定會失敗。

作者簡介

小野壯彥

GLOBIS CAPITAL PARTNERS總監、創業家、獵才專家、經營者導師
出生於1973年，早稻田大學管理學系畢業後，曾任職於埃森哲顧問集團。1999年獲得NetAge的投資，創辦了提供企業間仲介服務的網絡公司ProTrade。翌年ProTrade被樂天收購，他成為三木谷浩史社長的經營企畫成員。之後取得米蘭博科尼大學MBA學位，31歲時成為J聯賽神戶勝利船的董事兼業務本部長，負責球團經營和球隊強化。他以成為專業經營者為目標，之後又擔任了Revamp總監與新創公司amadana董事。
由於在顧問領域和新創領域的雙重經驗，於2008年以35歲的年齡加入了全球最頂尖的獵才公司（專事高階人才獵才）億康先達，從事獵才、評鑑和指導工作，經手服務100多家企業約5,000名經營管理人才，於2016年晉升為該公司的合夥人。2017年被前澤友作社長挖角，加入了ZOZO擔任本部長，主導推出ZOZOSUIT，拓展海外72個國家。
現任職於日本最大的風險投資基金GLOBIS CAPITAL PARTNERS，支援組織成長、指導創業家，同時經營個人運動經紀公司。

譯者簡介

張佳雯

輔大日文系畢業，曾任職於雜誌社、出版社、日商科技公司，目前為專職翻譯暨口譯。譯有《金錢的另一端是「人」》《世界最簡單的才能發現法》等書。

前言
這本書以「識人的技術」這個概念為主軸而寫成。
隨著人生經驗的累積，我越發深切地感受到，想追求成功，相較於創意或財務能力，「誰來做」更重要。
但這執行起來非常困難，過去也沒有人分享相關技術。
本書就以這個問題為出發點。
我相信，只要了解本書提出的架構，掌握相關技巧，任誰都可以有方法地看穿一個人，並且有創意地識人、選人、用人。
除了運用於職場，也希望大家活用這些技術在各種場合識人、召集夥伴。

序章──在競爭激烈的獵才世界磨練的技術
你有「看人的眼光」嗎？
「看人的眼光」可以鍛鍊嗎？
鑑別人才的世界級頂峰集團
我寫這本書的兩個理由
看透他人，就是看透自己

第1章──工作、生活都需要「看人的眼光」
「看人的眼光」可以用在誰身上？
「看人的眼光」有何幫助？
我們的「優秀標準」其實很奇怪
同樣的，「有害標準」也很奇怪
無意識的「認知偏誤」蒙蔽我們的雙眼
「優秀且無害的人」的意外陷阱
「識人」的真正目的
專欄　「沒有看人眼光」的誤解① 認為是天生的

第2章──從四個「樓層」看出人的發展性
人有「四個樓層」
地面上的「經驗」「知識」「技能」
地下一樓的「能力」是什麼？
洞察對方能力的必要技巧
神祕的地下二樓是人的「潛力」
分解潛力模型
專欄　關於潛力因子的「顏色」
好奇心包含「吸收」與「更新」
洞察力包含「收集」與「關聯」
共鳴力包含「連結」與「回應」
決斷力包含「決心」與「自律」
從整體能量評斷「潛力」
地下三樓的「使命感」與「自卑感」
專欄　「沒有看人眼光」的誤解② 認為無法成長

第3章──看透對方本質的實踐方法
實踐方法① 〈調整〉調整自己的心態
實踐方法② 〈緩和〉情緒會互相影響
實踐方法③ 〈揭露〉看似有效，其實不然
實踐方法④ 〈放空〉如何激發感性
面試時容易落入的三個陷阱
確認「動機」沒有意義
專欄　「沒有看人眼光」的誤解③ 覺得個性不適合

第4章──成為識人高手
不要小看「量的力量」
「鑑別」和「選擇」的差異
寫不出來，就不算思考
不了解自己，就無法看透他人
了解「自覺的偏誤」與「不自覺的偏誤」
專欄　識人的科學有著漫長的歷史

第5章──不踩雷的智慧
識別EVIL的重要性
EVIL的典型：「優越型」和「自戀型」
注意突發性EVIL
突發性EVIL的三種類型
「閾值」是關鍵
專欄　找到自己都不認識的自己

第6章──職場選人的現況
迴避「扣分」的組織文化
企業為什麼無法「狂野錄用」？
競爭激烈的美國現況
「決策的速度」造成生產力的差異
經營者的煩惱，幾乎都是「人」的問題
大膽挑戰「不選人」的公司
培育很重要，但選人更重要
「識人」越來越重要的時代
專欄　察覺連本人都沒注意到的「未來陷阱」

終章──「識人的能力」帶來至高的喜悅
「自我揭露」的力量
靈魂共鳴的相遇
「看人的眼光」帶來互相信任的世界
以「沒有刻板印象」的世界為目標

序章　在競爭激烈的獵才世界磨練的技術

►►你有「看人的眼光」嗎？
何謂「識人」？
我們常會聽到「他很會看人」，或是反過來「他不會看人」的說法。不局限於職場，在私人場合，例如選擇交往對象，也會聽到這種說法。
一般是用「看」這個字，但本書討論的是要看清並選出一個人，所以我認為用「識」這個字會更接近。
「識」更有力道，表示是有意識地、積極地觀察對方。不只是視覺，還運用了多種感官。兩者有這層細微的差異。
想問大家兩個問題：
問題①　你覺得自己有「看人的眼光」嗎？
問題②　如果有科學方法可以增進這方面的能力，想不想學？
我在寫這本書之前，曾拿這兩道題目問身邊友人，做問卷調查。這些人很多都是在公司裡擔任要職的管理階層，甚至包含知名的經營者，帶領大型團隊、管理很多部屬的也不在少數。總共收到一百七十二份回覆。
結果如下。
首先，關於第一個問題：「你覺得自己有『看人的眼光』」嗎？」有六成的人答：「我覺得自己有看人的眼光。」
比例比我預想來得高。
既然如此，我推測對第二個問題有興趣的人應該會比較少。
但是關於第二個問題：「如果有科學方法可以增進這方面的能力，想不想學？」卻有八成以上的人回答：「我有興趣。」
這背後有什麼含義呢？
參與問卷調查的樣本，如前所述，都是職場上的成功人士。也就是說，這些人擁有豐富的管理經驗，可以說是閱人無數，不難想像他們對自己的看人眼光很有自信。
有趣的是，即便如此，聽到有科學方法可以增進這方面的能力，他們還是想學。
我想說的是，這些人已經是社會上的成功人士，但幾乎所有人都對於提升「看人眼光」這件事高度關心。
更不用說還在這條道路上精進的人了。
或許只是因為人們很難自信滿滿地斷言「我不需要」。但這份需求對於我寫這本書仍是很大的鼓勵。
在這份問卷中，人們回答想提升自己看人眼光的理由，也正是我想透過這本書解決的問題。
‧想擁有面試時能看出最佳人選的鑑別力。
‧打考績都是憑感覺，談不上科學性和再現性。
‧我自己身邊，能夠客觀評斷一個人的人真的很少。
‧跑業務的時候，希望能早點發現那些再繼續追下去也不會有結果的客戶。
‧對於教了也不會成長的部屬，希望能盡早認清。
‧曾經被信任的人騙了一大筆錢。
‧曾經判斷錯誤，沒事先篩選掉有反社會人格的人。
‧曾經僱用工作能力很強、但個性很古怪的頭痛人物。
‧已經連續三個員工捲入工作以外的糾紛，實在很煩惱到底要怎麼看透人性。
這裡我得到了一個很重要的提示，那就是，對於眼前的人，我們必須要有「優劣判斷」和「善惡判斷」這兩種不同的判斷標準。
這是兩個方向完全不一樣的主題，但都是非常真實的煩惱。
本書一開始的企畫，是以解決「判斷優劣」相關煩惱為主要方向，但因為大家的回饋，所以也加入「判斷善惡」，並在第5章闡述相關想法與技術。

►►「看人的眼光」可以鍛鍊嗎？
回到開頭詢問大家的問題：
「你有看人的眼光嗎？」
「你想提升這方面的能力嗎？」
「為什麼呢？」
看了前面的問卷和回饋，如果能讓你有更具體的想法，那就太好了。
另一方面，不管我們再怎麼努力，都不可能知道一個人真正的能力。
要辨別一個人的本性善惡也很困難。
我們只能按照自己的方式去做。
看到這，你想放棄了嗎？
但是，希望你能退一步思考。
懂得識人，日後不管對於公司發展，或是每個人的人生，都會有莫大的影響，是非常重要的能力。
然而，很多人都是靠經驗法則，或是憑直覺。
我以前也是如此。
「才錄取沒多久，又離職了……」
「又遇到渣男／渣女了……」
這也是人生。
雖然笑著說「順其自然」很簡單，但是以大局來看，不斷重複錯誤的選擇，不僅是對個人，對社會整體都是很大的損失。
儘管如此，關於這個問題，值得信賴的資訊、實踐手法、訓練方法都不夠普及。
這不是很可怕的事情嗎？
「這本來就是個沒有答案的世界。」
「看人的眼光是種感覺，沒辦法鍛鍊的啦！」
我彷彿可以聽到這樣的說詞。
但這些答案都是「NO」。
看人的眼光可以靠科學方法掌握，也可以鍛鍊。
我就是在總公司位於瑞士，宛若祕密社團的「億康先達」公司，學習並實踐這套做法。

►►鑑別人才的世界級頂峰集團
祕密社團，可以說是形容這家公司最適合的詞。
簡而言之，億康先達是為大型企業挑選接班人、經營管理階層這種會左右公司命運的全球性獵才公司。說得淺白一些，就是「超高級獵才集團」。
主要的獵才對象是年收入一億、甚至數億日圓的高階經理人。
當然，只許成功不許失敗。
「他過去的績效非常出色，沒想到這麼不適合貴公司，我真是看走眼了。」
這可不是道歉就能了事。
正因為如此，億康先達的顧問必須徹底鍛鍊看人的眼光，訓練方法也非常成熟。

►►在競爭激烈的獵才世界培養出來的技術
我在三十五歲時成為這個國際組織的一員，任職十年期間，不斷磨練自己看人的眼光。我面試過多樣的經營人才，遍布海內外，人數超過五千人。
經營管理階層評鑑服務，也是工作的一部分。
這與獵才，也就是從公司外部尋找人才的服務完全不同方向。這是對客戶公司內部的人員進行評鑑，並提供建議，比如誰具有未來性、該晉用什麼樣的人才，是深入大企業高層核心的特殊服務。
具體來說，通常是來自公司的董事長、社長、提名委員會的委託，希望從第三者的角度提供建議，評估誰適合成為下一任的經營者。
以識人的角度來說，這比獵才的本業來得更純粹，會更深入一個人的內心層面。
在不允許失敗的狀況下，必須洞悉連本人都沒有察覺到的深層領域，看透一個人的本質與可能性。
這種壓力和所要求的精確度，以賽車來比喻，相當於以時速超過三百公里競速的F1賽事。
度過非常充實的十年之後，從億康先達畢業的我，夢想著可以將學到的方法、技術活用於社會上。

第2章　從四個「樓層」看出人的發展性

►►人有「四個樓層」
從第2章開始，將正式進入具體的實踐方法。
想洞察一個人，我們該怎麼做？
如何提升識人的能力？這是可以訓練的嗎？
關於識人，幾乎沒有人受過正規的教育與訓練。在這種狀況下，盲目地行動也不會有結果。
我們必須先掌握「架構」，這是捷徑。
跟空手道或劍道很類似，一開始要先建立架構的概念。
有了架構的概念，才能夠有意識地試錯，在過程中進步。
有運動經驗的人應該都懂。
鍛鍊肌肉也一樣。盲目地重訓不會有效果，正確的動作和適當的負重，並且有意識地運用特定肌肉，規律、堅定地努力，才是祕訣。
每天的訓練，並不需要什麼天賦。
我希望大家可以抱持相同的想法。
在世界最頂端獵才公司磨練出來的祕密智慧，在此首次公開。我會依序詳細說明。
想提升識人的能力，我們可以把人視為一棟建築物，分不同樓層。不妨想像成是一棟地下室很深的建築物。
一樓是「經驗、知識、技能」，地下一樓是「能力」，地下二樓是「潛力」，最底層的地下三樓則是「原動力」。
從地面上的一樓、地下一樓到地下三樓，逐漸往下深入。
這種建築物應該不存在於世界上，但請發揮你的想像力。我想像的是巴黎羅浮宮的玻璃金字塔，雖然外表看起來是玻璃金字塔，但是地底下卻大有乾坤。
地面上是容易被他人看見與了解，也容易改變的部分。越往下深入，就越難被看到與理解，也越不容易改變。
順道一提，「人是可以改變的嗎？」這是非常大的議題，目前的共識是，有容易改變的部分，也有不容易改變的部分。
以建築物來比擬人的內在，我們在看人的時候會比較容易。
因為更有邏輯、有方法。
請記住這個架構，並且有意識地試錯，累積經驗，之後你在看人的時候，就會看到他的內在宛如設計圖般浮現眼前。
是不是引起你的興趣了？
接下來，我們就依序「潛入」各個樓層。

►►地面上的「經驗」「知識」「技能」
一樓是容易看到、容易理解，也容易改變的東西，那就是「經驗」「知識」「技能」。
這些是相對表面的東西，從履歷表上很容易就可以看出來。只要如實傳達，不論是誰來看、誰來問，都相對不會出錯。容易理解、不會出錯，初學者也能很有自信地下判斷。
遺憾的是，幾乎所有的面試都只接觸到這個樓層就結束。確認履歷表上羅列的經驗、知識、技能是否符合公司需求，然後做個簡單的性向測驗。
最後看看有沒有工作熱忱，然後就大功告成。這樣的面試真的很多。
只看建築物的一樓，就以為看到全貌。
舉例來說，有個人在履歷表上寫「規畫熱銷的啤酒銷售策略」，他可能真的締造了熱銷紀錄，但也可能只是團隊的一員，只是負責執行上頭交代的銷售方案。
「那個啤酒銷售策略原來是你做的。很厲害呢！」你一廂情願地將「經驗」擴大解釋，決定聘僱他擔任行銷主管，結果業績卻不見起色。
「怎麼會這樣？這個人到底是誰錄取的？」
這種招募失誤，經常發生在招募有工作經驗者的時候。
誤把只要有心思就能捏造出來的脆弱資訊，作為重要的選才依據。

►►地下一樓的「能力」是什麼？
想看得更精準一點，就必須潛入「地下樓層」。那麼，地下一樓有什麼呢？
那就是「能力」。
「能力」（competency）是人資領域經常使用的概念和手法，意思是「績效優異者的行動特質」。
一九七○年代，哈佛大學心理系教授麥克利蘭，應國務院的委託，研究相同學歷、證照、技能、知識水準等（一樓部分）的外交官，為什麼績效會有差異。因為這個契機，麥克利蘭提出「能力」的概念，並且從一九八○年代開始在美國人資領域普及。
所謂的能力，就是一個人「在什麼情境下，會採取什麼行動」，可以理解為既定的行為模式。
了解一個人的能力，就可以預測他「未來的行動」。
根據研究，人遇到類似的情境，往往會採取同樣的行動。
職場上，想看穿一個人，大概需要看五至七種能力，請參照圖10。
挑選經理級以上的主管時，最重要的是「成果導向」「戰略導向」「變革導向」。如果時間不夠，只看這三項也可以。

►►洞察對方能力的必要技巧
洞察一個人能力的必要技巧，就是「以故事為基礎的談話」。
重點不是對方的「意見」，而是「採取的行動＝事實」。
舉例來說，面試者在前一份工作中，曾經因為部門內部的問題，影響與客戶的關係。這時，我們就要詢問他是如何解決問題，聆聽事件的經過。
○「你那時候是怎麼解決問題的？」
如果他的回答是：「我與同事協調，經營人際關係，最後解決問題。」就表示他具有「協作」「團隊」方面的能力。
如果他的回答是：「我重新檢視計畫，從根本防止問題再次發生。」就可以判斷他在「戰略」「變革」方面的能力應該不錯。
這個方法也可以用在找結婚對象時，我們可以試著跟對方說：「我想聽聽你自豪的故事，還有歷經辛苦的故事。」
對於對方講述的故事，不能只是聽過就算了，那很可惜。
關於辛苦的故事，如果他說自己在大學時代「和社團社長不合」，那只是「意見」，沒有實質意義。
我們應該具體詢問：「你那時候做了什麼？」把焦點放在對方採取的「行動」，往下挖掘，如此才能獲取真正有用的資訊＝對方的能力。
了解對方的能力，就可以預測，若未來兩人交往，遇到類似的狀況，他可能會採取什麼行動，能夠具體想像兩人的未來。
意見毫無意義，行動才是全部。

►►打斷再引導談話的技巧
要洞察對方的能力，有一個重點要特別注意。
那就是先聽故事，再以此辨別能力。
如果反其道而行，一定會失敗。
╳「你是戰略型的人嗎？」
╳「請說一些能顯示出你具備戰略思考的例子。」
像這種問法，對方一定會配合找出相關的話題。
這就像第一次約會就問人家：「你是個誠實的人嗎？請舉出相關事例。」非常殺風景，而且對方可能會捏造一些故事。
為了從故事中洞察能力，更具體的方法是先請對方談談「自豪的事」，出現有關你想要了解的能力時，可以稍微打斷，詢問以下問題來深入挖掘：
○「不好意思，這部分可以再多說明一點嗎？」
○「具體來說，你是怎麼做的？」
很多人認為，打斷談話很沒有禮貌。
但要是錯失時機，對方的思緒已經飄到其他地方，我們將失去直搗核心的機會。因此，不要害怕失禮，有必要就打斷談話，才是好的面試。
「為此你做了什麼？」「為了成功你特別在什麼地方下功夫？」請不要客氣，主動參與，大膽插話。
但要注意，不要讓場面變得像是在審問。炒熱談話氣氛，然後在好奇心的驅使下，插入相關問題。
地下一樓的景色如何呢？不同於地面上的景色，這部分比較不容易看到，但是更接近本質，運用幅度更廣。
一旦我們掌握準確評估「能力」的技巧，即使面對的是運動選手、藝術家、廚師、藝人等非白領的職業，也能夠具體了解為什麼他們會成功。
到達這個境界，就大功告成了。
談戀愛也是如此，了解對方的能力與不足，才能夠發展成互相彌補、互相感激、互相分享的美好關係。

►►神祕的地下二樓是人的「潛力」
接下來，終於要踏入本書的核心深層世界。
能力再深入之後，究竟有什麼？幾乎對於所有的人來說，那都是未知的世界。
如同序章所述，這是F1賽車的世界，而我想讓F1賽車的技術，也能運用於一般道路。

►►倒入杯中的水
前面提到，人有「容易改變的部分」和「不容易改變的部分」。
地面上的經驗、知識、技能，還有地下一樓的能力（行動特質），都是透過學習與體驗形塑出來的東西，會隨之變化。
也就是倒進杯中的水。
那麼，杯子本身呢？就是地下二樓的「潛力＝容器」。
人就像杯子一樣，不但大小各異，形狀、觸感也不相同。
可以說地面上和地下一樓的部分，是建立在容器的基礎之上。
這個杯子的容量是多少？目前的水量又是多少？了解這兩個部分，就可以知道還能再加入多少水。
這就是大家常說的「成長空間」。
也就是說，杯子的大小代表一個人的「潛力」，注入的水就是「經驗、知識、技能」和「能力」。
兩者的差異便是還能再加入的水量，也就是「成長空間」。

►►潛力模型的時代
關於「成長空間」，億康先達與哈佛大學經過長年的共同研究，於二○一四年首次公開成果，也就是我接下來要解說的「潛力模型」。
「潛力模型」為人資領域帶來了一場小小的革命，顛覆以往只著重過去（經驗和實績等）的面試模式，指出解讀未來（成長空間）的必要性。
研發出這個模型的主導者是阿根廷知名顧問克勞帝歐．佛南迪茲─亞勞茲，他非常喜歡日本，曾經好幾次千里迢迢從地球的另一端飛過來，協助訓練日本辦公室的同事。
亞勞茲堅信，人的潛力、成長空間可以用四個因子來測量，分別是「好奇心」「洞察力」「共鳴力」和「決斷力」。這是經過分析調查大量樣本之後得到的結果。
我先介紹各個因子的定義，再來談運用方式和案例。

潛力因子① 「好奇心」
好奇心是基礎因子。
可以想像好奇心就如同母親一般，孕育出另外三個因子。如果只看一個指標的話，那就是好奇心。
用顏色來比喻，好奇心是紅色，這也是電影英雄經常使用的顏色。
好奇心指的是追求新的經驗、新的知識、坦率回饋的強烈能量，以及對學習和變化的開放態度。

潛力因子② 「洞察力」
洞察力以顏色來比喻，是藍色。想要吸引菁英的公司、教育機構，手冊或網站就經常使用沉穩的藍色。
洞察力指的是收集和理解暗示新的可能性的資訊的強烈能量。

潛力因子③ 「共鳴力」
共鳴力以顏色來比喻，是黃色。就像超級戰隊的黃色戰士，溫暖，會炒熱氣氛，很受大家的喜愛。
共鳴力指的是運用感性與邏輯傳達自己的想法和具說服力的願景，與人們連結的強烈能量。

潛力因子④ 「決斷力」
決斷力很難用顏色比喻，如果以英雄形象來類比，那就是有個性的黑色。
決斷力指的是喜歡有挑戰性的任務，從挑戰中獲得強大的能量，以及在逆境中迅速復原的能力。