企業頂層新設計，組織與管理的多重創新：以客戶價值為核心，探索商業變革趨勢，破解經營困局

管理更新與組織優化，打造高效企業
確立企業文化，實現策略轉型
擁抱數位時代的無限可能
企業頂層設計的全新視角，重建價值鏈
組建強大核心團隊，共創輝煌未來

【商業新生態：個性化訂製與企業創新】
網際網路時代為商業模式帶來了顛覆性的變化，例如消費主權意識的覺醒和個性化訂製的崛起、虛擬實境融合等所帶來的多樣競爭方式，以及商業系統運作的全面更新。然而，有些核心要素依然不變，創新求變的企業家精神和供需關係一體化等商業核心仍然是成功的基石。在這樣的環境背景下，企業需要從以企業為中心轉變為以客戶中心，從產業鏈關係一體化向供需關係一體化轉變，從規模經濟和範圍經濟向利基經濟和深度經濟轉變，從價值鏈經營實體向價值生態網路虛擬組織轉變，從基於目標的計畫性開發向面向需求的快速更新轉變。

【應對市場變化，企業家的角色與思維轉型】
頂層設計在企業轉型中的作用至關重要，這是一種系統性思考的方法。從商業模式開始規劃，頂層設計要與企業成長軌跡同步，快速反應的能力成為新時代制勝法寶。企業家是頂層設計的核心，方法論是頂層設計的工具，核心團隊是頂層設計的保障。企業家轉型面臨著各式各樣不同的挑戰，包括整握經營方向、建立轉型方法論體系、管理變革過程和有效控管變革的阻力、實現自我超越等等。企業家的角色、思維和能力也需要隨著企業一同轉型，以全新的角度看待企業經營，以應對複雜多變的市場環境。

【組織優化，聚焦經營的未來核心】
在策略轉型方面，企業需要有系統的放棄和有組織的努力，從策略的基本屬性、策略規劃的三部曲、以客戶價值出發的策略轉型更新等不同方向進行詳細的闡述。組織優化同樣是頂層設計方法論的重要支撐，組織模式決定了管理效能，而組織模式的變革需要從市場化網路組織、開放式平臺組織和聚合型有機組織等基本方向切入，並理清企業管理階層之間的關係。管理需要對績效負責，專案化管理是未來的管理方向，成果導向讓價值評價不再困難，有效推進管理知識和啟用人才實現賦能，融合計劃與變化，才能聚焦經營關鍵。

【文化與團隊，頂層設計方法論的展現】
文化轉型則是頂層設計方法論的表現，文化要傳承創新，更需落地生根，文化建設需要知難而進。網際網路時代更加崇尚務實的企業文化，強調信任共享，秉承合理授權，團隊協同合作，以客戶為導向，勇於試錯，持續不斷的創新。企業轉型更新離不開強而有力的核心團隊，而團隊的核心人才需要用心經營，開啟人心就是開啟市場，核心人才需要精細化管理，從而為企業在激烈的市場競爭中脫穎而出，為企業的發展提供強有力的支援。

本書特色：本書深入解析傳統企業在網際網路時代所面臨的困境，並指出企業轉型常見的誤區。書中詳細介紹以頂層設計完成經營破局的系統性思考方法，強調頂層設計的制勝之道以及其三大支點。並將企業家、策略轉型、組織優化等多個方面結合，強調企業轉型離不開強而有力的核心團隊，為企業在激烈競爭中提供嶄新的經營策略。

吳越舟，一位經營戰略實戰專家，香港知名上市公司行銷總監、戰略總監，也是多家上市公司戰略顧問。同時具有工商管理碩士、專欄特約撰稿人等身分。擁有26年大型企業經營與管理實戰經驗、15年上市公司高階管理層經歷，培訓過的管理人員累積近萬人。

序言
這是一個鉅變的時代，數據技術的快速發展和供需關係的逆轉正在不斷衝擊和顛覆著原有工業體系的經營理念和經營思維，企業原有經營理論的適用性和企業經營的適應性受到了來自於多方面的挑戰，在新思潮不斷迭代創新和舊思維苟延殘喘之間的灰色地帶，動態的商業世界蘊含著極大的商業機會和風險，創造著一個又一個重新整理我們世界觀的商業傳奇，同時也在不斷演繹著商業鉅子們的悲壯離歌。
順應潮流，應需而動
數據技術尤其是網際網路技術的發展，讓商業世界的溝通變得更加便利和低成本，這是時代的潮流、歷史的潮流，網際網路技術讓商業世界變得更加透明，這將打破了原有商業體系的平衡，讓很多資訊不對等所帶來的收益變得無處躲藏，這必將促進商業社會的進化和更新。
特別是在WEB3.0時代，伴隨著客戶端和互動平臺的崛起，無差異且沉默的使用者如今變得越發個性和強大，他們掌握著商業世界的主導權和主動權，使用者的評價和認可變得不可忽視，使用者的好評如潮可以將企業推上時代雲端，成為萬眾矚目的商業明星，使用者的負評不斷亦可以將企業打入時代的冷宮，成為商業社會的棄子，可以說，使用者正在逐漸掌握著企業生殺予奪的主宰權。
網際網路的技術特質決定了社會資源配置的結構特徵，去中心化的概念源自於網際網路設計的理念，逐漸成為商業社會的核心理念。網際網路技術的這種技術特徵，讓資源的整合呈現全新的網狀結構，改變了以往資源整合的線性法則，企業的商業觸角變得異常靈活和多變，跨界競爭和跨界打劫的一批新模式的出現，隨時可能顛覆一個強大而歷史悠久的品牌，原有核心技術隨著全新商業模式的開啟，極有可能會成為一種歷史的產物，時代的車輪就是這麼無情和殘酷，也帶來的很多混沌之中所不為人知的全新機會，這種機會屬於有思想、有膽略的企業家，屬於那些思路清晰、應變敏捷和善於動態調整的企業。
在網際網路時代的商業劇變中，企業並沒有成熟的模式和經驗可供借鑑，我們深知以某個案例或者某個企業來詮釋網際網路時代都是有所偏頗的，因此，我們力圖透過多個案例，透過點滴的成功，運用結構化的手段來闡述和揭示網際網路時代成功的密碼以及提供一套應對新時代的全新思維利器。
放棄概念，回歸能力
經營如逆水行舟，不進則退。面對外部大動盪和內部複雜巨系統的雙重夾擊下，形成了一個產能過剩、認知盈餘和資訊氾濫，同時伴隨著精力稀缺、專注不足和創意匱乏，多重困境在折磨著企業和考驗著企業家，企業經營的複雜度是以往任何時代都難以比擬的，企業要想在這樣的環境下成長與成功，面臨的挑戰也是巨大的，企業如何保障能力跟得上時代的步伐，成為左右企業生死的核心。
很多企業家試圖回歸理論尋找答案時，發現工業時代的理論不再那麼奏效，全新的商業生態正在不斷衝擊和挑戰工業時代經典理論的權威，我們能夠清晰的感知到「接受的不再有效，而有效的尚未被接受」，同時全新的熱詞不斷湧現，諸如顛覆、無邊界、去中心化、共享經濟、價值網路、工業4.0和工業網際網路以及智慧製造、網際網路+等一系列新名詞讓人眼花撩亂，企業迷失在這些自成體系又相互關聯的新概念中，何去何從成為諸多企業主心頭的痛。
應對激盪的外部環境，是所有企業面臨的共同難題，如何在動盪的格局中探尋企業經營的本質，很好的利用外部的條件，抓住機會，實現企業的涅磐重生，成為關鍵。抓住經營的關鍵，需要企業在已知的現在和未知的未來之間架起一道堅實的橋梁，讓企業平穩安全地駛向成功的未來。我們相信，通向未來的這座橋梁應當是企業自身所不斷發育出來的全新能力。
未來存在著太多的可能，在可能之中，企業不可以盲目追求新概念，還需要能夠理性的、清醒的認識到，只有回歸能力，找到可行之策，不隨波逐流而是能夠以最大的能力把握住經營的主導權和經營的方向。
面對系統，頂層設計
無論處於哪個時代，成長都是企業的永恆話題，在工業時代，獲取企業的成長主要依靠行銷策略的靈活性，策略致勝讓行銷部門的地位在企業各個部門中處於龍頭地位，身為一名行銷負責人，甚是清楚行銷人員在企業中的話語權、特殊地位以及特殊使命。然而，在網際網路時代，行銷的重要性受到了極大的挑戰，需求和競爭的變化，需要企業調動起更強大的力量才能更好的應對變化，體系的重要性日益突顯，也只有將行銷策略和體系能力有機結合起來才能夠將新時代的成功主導權牢牢地把握在企業自己手裡，系統致勝時代已經到來。原本獲得成長所依靠的關鍵成功要素發生了根本性改變，規模、角色的清晰性、專業化、控制的工業時代的成功要素開始逐漸讓位於追求速度、靈活性、整合、創新的訊息時代的經營法則，強調透過創新快速整合資源，以最為靈活的方式為客戶創造價值，實現資源的快速變現。然而，完成這一轉變絕非易事，需要建立一整套全新的思維。
但是，我們企業往往擅長靜態地看待問題，沿著過去的成功路徑在攀爬前行，卻忘記了道路已然發生變化，平坦的道路上運行良好的車子駛進了高低不平坑坑窪窪的山路，變得顫顫巍巍，如果不能夠動態地調整方向和速度，整個車子可能隨時分崩離析。按照原有的思維和既定的模式，費了九牛二虎之力做出的策略，可能會陷入難以自拔的失誤，目標與實際之間的鴻溝似乎越來越大，一切並沒有按照企業自己設定的路線在發展，此時，企業往往陷入一個更加麻煩的境地就是進一步接著優化管理來強化管控，往往適得其反，越陷越深，企業在存量市場上不斷失守，卻又很難在增量市場上尋求突破，在存量市場和增量市場的不同玩法，造就了諸多企業不同的命運。
我相信思路決定出路，在我看來，面對新環境和新問題的系統性思考能力不足是制約企業持續發展的最大障礙。企業也就只能亦步亦趨中艱難前行，難以找到經營的內在靈魂和破局之道，只能在不斷追逐利潤的奔跑中，逐漸迷失了方向。
頂層設計就是要企業能夠放眼產業生態，以更大的視野，充分利用設計思維，以系統化、結構化的思維模式將各種要素在新環境下進行有機組合以達到某種目的的一套方法論。本書強調以產業的視角，從供需兩側來思考商業規律，充分解讀訊息時代的商業環境，找到經營的主線，凝練出企業在特定時刻經營的核心命題，並以此為中心來建構一個完整的體系的過程。
面對未知，勇於探索
在研究了近百個成功企業案例後，我們發現沒有一個是在最初就完成了所有的構想，形成完備的劇本，而是在不斷挑戰不確定的過程中，持續修正和調整完善，找到一條適合自己的成長道路。因此，我深信商業模式是長出來的，按照管理學家西蒙（Herbent Simon）的觀點，人是有限理性的。沒有人是先知，可以預言未知，預知未來。在海量的訊息世界中，人的有限理性決定了我們只能不斷地試探，在掌握有限訊息的前提下，透過頂層設計的方法論體系結合摸著石頭過河的勇氣和膽魄，勇敢地去創造，從已知走向未知，並追求持續的成長。
企業只有保持創新創業的心態，並且將這種持之以恆的心態貫徹到底，並且深刻理解企業轉型更新是一場艱鉅而影響深遠的系統工程，而不是簡單的一場運動，需要企業家有一個強大的心智和穩健的心態，領導力在這個時代至關重要。
沒有成功的企業，只有時代的企業。一切都是動態的，企業只有在外部找到機會點，能否持續地獲取盈利和收益，在相當程度上取決於企業自身能力的強弱，一方面企業需要樹立起外部主導內部，內部支撐外部的經營觀念，還需要持續地打造屬於自己獨特的核心競爭力。
本書的特點
本人身為一名具有一定理論偏好的實踐者，深知沒有理論支持的實踐無異於盲人摸象，而沒有實踐的理論也是隔靴搔癢、似是而非。因此，尋求理論與實踐的結合一直以來都是自己不懈的追求。本書試圖透過解讀諸多企業成功的案例，結合自身的理論認知和實踐感受，進行結構化整理和梳理，找到一條能夠幫助處於迷茫中的企業的方向。身為一名有所追求的經理人，不願意東拼西湊和複製貼上，而是在做了大量深入思考後，一字一字敲擊出來，形成自己的一套思路，精細加工絕不添加防腐劑，以最原生態的思考，以饗讀者。如果能夠如我所願，哪怕只有一點點啟發和啟示，便深表欣慰！
在網際網路時代經營企業，無異於一次驚險的漂流，需要應時不斷調整和快速決策，在時空上進行優化和布局，以更廣闊、更深遠的思想影響著組織前行。那就讓我們一起，以開放的思維和開闊的視野來開啟這場驚險的漂流之旅！
本書的讀者
本書不是一本純粹的速食類商業讀物，也不是一本深奧晦澀的管理學著作，而是一本有著一定理論解讀的心路體會，要想更好的品嘗到本書的美味，需要讀者有一定的理論功底和職業想法，希望能與君在書中產生共鳴共振！
本書在充分解讀環境下，為企業提供方向性指引，以及提供思考企業營運的系統性框架，以便更好地應對這個多變的時代！

序言
第一章　網際網路時代，傳統企業的經營困局
傳統企業的面臨的五大困境
傳統企業轉型更新的四大誤區
第二章　網際網路時代的經營新命題
網際網路時代的變革
網際網路時代的不變因素
網際網路時代的商業變革趨勢
第三章　以頂層設計完成經營破局的系統思考
頂層設計的制勝之道
頂層設計的三大支點
第四章　企業家轉型是企業頂層設計的核心
企業家轉型的挑戰
企業家的角色轉型
企業家的思維轉型
企業家的能力轉型
第五章　策略轉型是頂層設計方法論的核心
策略：有系統的放棄和有組織的努力
策略規劃的三部曲
以客戶價值為核心的策略轉型
策略轉型更新的五大方向
第六章　組織優化是頂層設計方法論的支撐
組織模式決定管理效能
組織模式變革的三大方向
組織優化必須理清的四組關鍵關係
第七章　管理更新是頂層設計方法論的要點
管理應對績效負責
專案化管理的未來趨勢
第八章　文化轉型是頂層設計方法論的表現
文化：精神品質與行為方式
網際網路時代的務實企業文化
第九章　企業轉型更新離不開強而有力的核心團隊
建立強大的核心團隊
用心經營核心人才

第一章　網際網路時代，傳統企業的經營困局
一、傳統企業的面臨的五大困境
經營如逆水行舟，不進則退。2008年是全球經濟的分水嶺，在產能過剩、環境汙染、成本上升、結構調整等一系列外部環境的影響下，企業經營面臨前所未有的嚴峻考驗。
1.掙扎於過去的成功經驗中
彼得．杜拉克（Peter Drucker）認為：「只有擺脫過去才能走向未來」。可以說跟上時代、走向未來才是企業的主旋律，然而難以擺脫的過去是企業走向未來最大的障礙，過去的成功經驗會形成一種組織慣性和慣性思維。
一般而言，成功的企業都會有自己的情節，習慣性地把優秀的人才以及重要的資源，配置在過去的事情上，並企圖透過追加投入來挽救已經成為過去的事情，或者使過去的事情獲得重生。這些企業最喜歡說的話就是進行二次創業。最喜歡喊的口號就是，發揚二次創業的精神。這種「舊瓶裝新酒」的做法，難以根治企業走向衰敗的命運。我們不能因為眼前的困境，而否定了歷史的成功，也不能因為歷史的成功，固化了未來的方向，很多時候恰恰是因為歷史的成功導致了整個體系的衰敗，一旦經營體系形成，管理體系會不斷加固原有的營運模式，這種加速能力一方面提升企業在原有環境下的競爭力，同時也在形成變革壁壘，形成一種抗拒變革的經營慣性。
經營慣性表現為路徑依賴，而路徑依賴的本質是能力依賴，我們往往會發現企業老闆宣稱的和企業實際執行的是完全不同的兩套，甚至是毫無交集。其宣稱以客戶為導向，按照客戶價值來指導經營，企業內部依然按照製造導向，推行計畫經濟的管理模式，強調穩定與控制，並沒有實現面對客戶需求的橫向綜合整合能力，專業人才不足或者文化與制度等的不支持，導致企業仍然在原地蹣跚。
當嚴峻的外部環境形成倒逼機制，逼迫企業走出原有的舒適區時，很多企業原有的經營管理體系已經是陋習已成、積重難返了。Nokia帝國倒下之前，面對不斷創新的競爭對手（蘋果、三星等）以及消費者消費習慣的改變，Nokia依然頑固地堅守著他們的Symbian系統、對消費的訴求漠視以及採用過去僵化的績效考核制度等舉措，最終加速Nokia曾經的帝國走向衰敗。福特汽車（Ford）在長達19年（1908年至1927年）的汽車行業霸主地位，一方面得益於福特汽車生產製造體系的科學管理以及精細化管理，然而，當福特的「縱向一體化」模式大放異彩之時，這種主要為T型車服務的營運管理系統，左右著公司整體的經營理念和經營策略，在面對消費者需求變化和競爭對手（主要是通用汽車，General Motors）反攻時，顯得僵化笨拙。可以說，亨利．福特（Henry Ford）在大量汽車製造上取得的成功，有效地解決了生產問題，使得不熟悉的市場顧慮取代了熟悉的生產顧慮，企業成功的關鍵從製造環節向設計環節和行銷環節轉變，獲取更快的產品上線時間、更低的盈虧平衡點、更豐富的產品以及更快的市場響應速度成為企業獲勝的關鍵。
與其掙扎於現實的經營泥潭和歷史的成功經驗，不如跳出約束，以全新的經營理念動態地審視企業，這需要企業管理層從歷史的成功經驗中提取方法論，上升到理論的高度，知其然更要知其所以然，讓經驗模式化、可複製化，在變化中掌握不變的內在規律，才能走出成功經驗的桎梏。企業當自以為非，不固守過去成功的舊法則，勇於自我革命，能夠以創業者的視角，將企業目前的經營體系視為一種資源，重新進行頂層設計和系統規劃，回歸商業的本質，回歸客戶價值，去思考企業走向未來的全新藍圖，在現實資源基礎上，有選擇的揚棄，重塑企業在新環境下的適應力，扔掉過去那種單打獨鬥的玩法，放棄過去那種以低價惡性競爭的極端做法，拋棄那些令你沾沾自喜的製造能力，否定那些假大虛空的宣傳口號，認清大環境變化趨勢，找到企業經營的成功密碼，找準企業經營與管理更新的關鍵，才能牽動整個組織進行轉型更新。
2.問題錯綜複雜，成長乏力
列夫．托爾斯泰（Lev Tolstoy）說過：「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。」 企業出現經營困難的原因很複雜，比如，缺乏系統的策略思考，盲目跟風，生搬硬套，別人成功了就模仿抄襲，這種投機心理最終會導致資源浪費，功敗垂成；缺乏完善的人才梯隊，尤其是中高層專業經理人，關鍵時刻無人可用；缺乏強大領導力的管理層，找不到變革的路徑，難以打破僵局；缺乏關鍵命題的把握能力，不具備在混亂複雜的組織體系中快速準確地抓住經營要領，只會低頭拉車，不會抬頭看路，更不會仰望星空；低價值生存，低利潤競爭，服務意識有，但服務能力弱；分工與合作不合理，管理粗放，難以駕馭多業務、多模式混合運作；跨部門合作困難，本位主義明顯，行銷試圖拉動，但是策略創新不夠，研發試圖推動，產品創新能力有限；企業綜合創新能力嚴重不足，創新投入少，缺乏核心競爭力，產品的結構性過剩現象嚴重；依靠某個人或某個小團體的特殊能力存活，沒有組織與體系能力發育意識；業務與管理脫節，傳統的管理思維越發難以應對新業務模式，應對動態環境的應變能力不足等等。在我服務的企業當中，各種問題可謂不勝列舉，這不是個例，而是目前企業的普遍現象。
這些問題的指出，只能是將表面問題闡述，並沒有抓住關鍵問題，或者說沒有形成模式化思考方式，問題的羅列並不能幫助我們很好地解決問題，只有抓住主要衝突和衝突的主要方向，才能更進一步指向問題核心，在我看來阻礙企業成長與成功可歸納為四大關鍵問題。
決策層問題
決策層的問題主要展現在三個方面，第一是創業者情懷，企業家過去的成功，形成了根深蒂固的創業者情懷，自己就是企業帝國的皇帝，延續家天下的治理模式，根據個人好惡定奪公司一切，公司的管理層都是親信，成了引進專業經理人的鹽鹼地，難以存活下來，另外與治理模式思維相匹配的商業模式，也是以自我為中心的思考，交易思維貫穿經營的整個過程；第二是企業家精神缺失，有部分企業家，在獲得一些成績後，感覺身心疲憊，尤其是在面對新挑戰時，深感能力不足，萌生退意，小富即安的心態促發不思進取的變革惰性，在努力維持現狀中一步步走向衰亡，還有的就是持續沿用過去簡單粗暴的賺錢方式，急功近利，追求一招致勝，結果是怪招頻出，卻收效甚微，創新求變和開拓進取的企業家精神的缺失，讓很多企業風雨飄搖；第三是決策團隊不團結。一旦公司決策層不團結，那麼員工搖擺不定，不知道該聽誰的，員工面臨的不是做好事情，而是站好隊，導致企業執行力大打折扣，令行禁止不見了，政令不通、猶豫不決成為常態。
歷史遺留問題
企業經歷歲月的磨礪，變得厚重，同時也累積了一些不良的風氣，容易形成三座大山。第一座大山是強人主義，這些公司的功臣逐漸開始形成自己的圈子，影響或阻礙公司的程式。這些強人可能在後臺，比如經營管理部門、研發部門，也可能在櫃檯，比如行銷部門或市場部門，形成一些無視公司制度的獨立王國，造成各種無形的損耗和無理取鬧；第二座大山是本位主義，擅長專業思考的部門負責人，會形成自己部門的方言，習慣於從上至下貫徹命令，而在橫向協同上卻困難重重，舉步維艱；第三座大山就是保守主義，一些既得利益全體，對於公司的變革往往持否定態度，努力在捍衛自己或小團隊的利益，即使迫於壓力暫時妥協，一旦機會出現，立刻出現如浪潮般的反撲，導致很多變革只要出現顛簸，就會有一些站在「穩定」大義下開始復辟之旅。
經營與策略問題
很多企業發展到一定階段後，會發現能力有限，動力不足，究其原因大多是由於策略問題，一來是策略方向模糊，大框架和大格局沒弄明白；二來是策略路徑不清晰，企業推進的節奏出現了問題。另外就是企業不擅長借力，在商業模式和治理模式上缺乏系統思考，以至於在策略上停留在依靠一己之力，苦苦支撐。
企業管理問題
管理是因業務需要而產生，但是當業務習慣於一路狂奔，管理問題就會凸顯，形成兩種典型的業務與管理矛盾。一種是管理不足，即業務快速發展與管理系統滯後之間的矛盾，產生經營與管理的撕裂感；另一種是管理過度，即業務增長減速與管理過渡之間的矛盾，產生經營和管理的壓迫感。管理不足問題很多現象，有些企業有著某些特殊原因（政策因素或者總體經濟因素等），突然間業務爆發，業務快馬加鞭，一騎絕塵，管理就顯得稚嫩和柔弱，另外的一種典型就是源於逐利的觀點，即企業認為業務問題才是關乎企業生死存亡的關鍵問題，管理問題並不重要。這兩種情況，無論是主觀問題還是客觀問題，久而久之，管理問題會出現拖累企業的發展，過多依賴人治的公司管理，會出現一些僅在表面，缺乏理解的管理方法，拉幫結派、明哲保身、人心浮動、留不住人才等問題。而管理過度同樣問題很大，比如行政審核流程繁瑣，行政管理人員編制龐大，業務部門受到管理部門過多的管控和管理，業務部門要分擔大量的時間和精力來應付管理部門的無效管理，制度繁雜卻缺少人性關懷，管理部門主導公司業務，外行指揮內行現象普遍等等。管理過度看似管控了風險，但是卻在打擊業務發展的積極性，挫傷業務體系的銳氣。