瞬間改變氣氛的對話技術：冷場、爭執、對立、找碴、說不停、離題、無共識……怎麼讓場面回暖，產生有結論的溝通？

◎「小林和小張的意見，哪個好？」討論時冠上「誰」的意見，容易引發對立。
◎問對方「有意見嗎？」一定沒有。反問：「你最在意的點是？」最快套出他的不滿。
◎兩種人最討厭：一開口就說不停、剛才提過的事一直問。怎麼讓這種人閉嘴？
◎附和對方的話該怎麼說，別人覺得你真誠，而不是虛假的馬屁精？

作者中島崇學是共創Academy公司董事長，
也是全球職涯領域權威機構NBCC分會CEE認證的職涯發展師（GCDF）。
曾任職日本NEC人事部和廣告部，經常擔任會議主持人、強化溝通的引導師。

他認為，人際關係的衝突都來自「對話」，
「他為什麼要說這種話」、「你憑什麼這樣說我」，我該怎麼反擊？

當你與人爭執、對立、對方找碴、說不停、離題、無共識……
怎麼讓場面回暖，產生有結論的溝通？

◎ 怎麼對話不冷場？你得讓對方聽見「目的、時間和自己的名字」

　別說：「今天只是討論一下」，對方會疑惑：「要討論到什麼程度？」
　要說：「一小時內，決定整頓新辦公室的計畫。」
　有了時間限制，大家就會認真動腦。
　過程中頻繁稱呼對方名字：「小林，你覺得怎樣？」他會感覺被需要。

◎ 離題了、沒結論……怎麼拉回來？

•討論一直沒進展，怎麼推動進度？
　你得像實況轉播一樣，告知時間：「前30分鐘，達成A共識，
　接下來30分鐘，要做結論。」幫助大家重新聚焦。

•有人離題，怎麼有禮貌的插話？
直說「你扯遠了」，容易激怒對方，
　如何插話才能不打亂氣氛？阻止對方說不停？

◎對立、爭執，一句話就能化解

•比較不同意見，別冠上對方姓名：
　「小林和伊藤的意見，哪個好？」「誰」的意見，容易引起雙方對立，
　改用「比較A案和B案的優缺點。」把人與意見分開。

‧同事間，有人犯了低級錯誤，怎麼指正才不得罪人？
‧才剛講過的事，他又一直問，怎麼提醒？
‧不需要做到讓對方喜歡你，只要讓他先不討厭你，就夠了。

冷場、爭執、對立、找碴、說不停、離題、無共識……
遇上這些溝通尷尬，該說什麼能讓氣氛緩和，產生有結論的溝通？

中島崇學（Nakajima Takaaki）
共創Academy公司董事長、Facilitation學院院長、NPO法人工作場研究所代表理事，獲得美國CTI認證CPCC、美國CCE Inc.認證GCDF。
慶應義塾大學畢業後，進入日本電氣（NEC）就職。在人事、廣告、組織改革等與公司內外溝通的領域工作。為了讓組織成員實現公司願景而努力，曾企劃執行「3000人的對話集會」等專案。
作者在NEC任職時，感受到除了公司、家庭之外，人需要擁有「第三個歸屬」，他因此設立了NPO法人工作場研究所，以組織開發為主題，經營橫向型讀書會。
在2019年離職並創業。以引導式（Facilitation形式）研習大獲好評，除了上市企業之外，也進入地方政府等機構進行活動，範圍相當廣。目前設立了共創Academy公司，不僅舉辦研習，也提供引導、領導能力的專題課程等，目的是培養能跨越組織、活躍於各界的領袖人物。光是口耳相傳，就有許多來自全國各地的人想要上課，指導人才超過三萬人。

郭凡嘉
臺灣大學日文系畢業，東京大學研究所課程修畢。
譯作有《登山教科書》、《漲價學》、《中國共產黨，世界最強組織》、《會計，商人錢滾錢的足跡》、《奧客退散！》（皆為大是文化出版）等書。

推薦序
好的溝通，需要信賴、尊重以及認同

薩提爾模式溝通引導講師╱李崇義


過去十幾年在職場裡，我常常帶著反感參與會議。主要原因是，老闆或是負責主持的主管，很長時間在開會時運用發散式的討論，導致每次開會的議題往往變成毫無效益的「參考題」，眾人的發言多數時候得不到有效的共識。
一場一個小時就能結束的會議，十之八九過了兩、三個小時都還沒有結論，更多的時候是會議主持人（尤其是主管）大發議論之詞，宛如把開會當成個人演講場合，弄得參與者眼神渙散，自顧自的看著電腦或是手機，根本無心開會。
開會或團體討論時，最常聽到主管在會議室裡鼓勵大家勇於發言、說什麼都可以，可是下面的人像有默契一樣，個個閉口不語，這時主管還會不悅的指責與會人員一番：「怎麼大家都沒有意見？」
其實不是沒意見，而是大夥兒沒有安全感。我也明白主管希望大家發言的用意，但參加成員的過去經驗通常不太好，他們本以為可以暢所欲言，但講出來的話卻得不到主管的認同。
在《瞬間改變氣氛的對話技術》裡，我發現了為什麼以前在會議裡的溝通，總是冗長、毫無效率。作者在前言提到氣氛好的四個良性循環，包括：

出現對話的投接球。
有安全感。
提升士氣和動力。
有了信賴，更能聽進對方的話。

這些提醒都切中團體溝通的要害，畢竟一個好的會談基礎如果少了這四個要素，就會陷入各說各話，彼此無法融入對方想表達的情境裡。
本書融入了作者多年的職場經驗及自身作為職涯發展師的技巧，羅列了很多我們在團體溝通時會踩到的地雷，藉此提醒讀者盡量避免NG的談話方式，也在書中提供許多正向的談話策略。
例如作者提到，自己狀態不佳時，若能先誠實表達，再接上正向鼓勵的話語，聽起來就會讓人感到振奮，並且能同理。比如，我們可以說：「昨天我有點睡眠不足，不過我看到大家以後，整個精神都來了。」
一場好的會議或是團體溝通，有賴於彼此信賴、尊重以及認同，這些都是薩提爾模式裡談到的渴望層次。除了能在溝通時傳遞重要訊息外，最關鍵的是能讓團隊感到「我被理解了」，這是在冰山的水平面之下互相連結的高級技巧。
我在本書看見了作者運用諸多讓團隊連結的方式，也給讀者許多可供實戰練習的明確方針。



前言
氣氛是好是壞，一句話決定

在商務場合上，許多人都會碰到這些煩惱：

「明明是一對一談話，對方卻不願對我敞開心房。」
「我很不擅長與人對話，希望用電子郵件溝通。」
「不只主管，就連同事，我也覺得很難了解彼此。」
「不喜歡線上會議。」
「被指派要負責主持講座或會議，所以心情很沉重。」
「開會太浪費時間。」
「不習慣跟人開會。」
「面談的氣氛真令人尷尬。」
「好多沒有意義的會議。」
「部門協商時，都是主管在發言……。」
「下次換我負責主持讀書會，壓力好大。」

但既然是工作，我們就無法避免與他人溝通。那麼，究竟該克服才好？
為了幫助有這些煩惱的商業人士，本書會介紹各種情境下該說的話，例如，在眾人緊張、氣氛委靡時，如何一開口就能提振士氣，並補充簡潔扼要的說明。
這些建議都有心理學、組織科學支持及教練背書，再加上我長年擔任引導師（按： Facilitator，以第三者的觀點，從旁協助用引導或促成的方式讓事情發生）所累積的經驗，所統整出來的。
我在日本電氣（按：日本資訊科技公司，簡稱日電或NEC。經營範圍主要分成三個部分：提供IT解決方案、網路解決方案和電子裝置）工作多年。在職期間，我開了一間非營利組織培訓補習班。不知從什麼時候開始，大家都叫我「首領」，漸漸的，這個稱呼聽起來比我的本名還自然。
我還是上班族時，經常受託擔任主題為「以幹部為對象，分享願景」、「與三千人對話」等創新型會議的主持人。由於獲得不少好評，我陸續收到其他公司的邀約，累積越來越多主持經驗。
我在NEC負責人事部和廣告部的工作，因此擔任主持人、引導師，可說是公司公認的「副業」。
之後我被派到公司旗下專門提供研習課程的關係企業中，以主持人、引導師為主業後，完全迷上了改變會議、談話內容、人和組織的溝通方式。
我很擅長把商業場合改變為最佳的溝通場合。所以我逐漸認為，可以利用這份能力來幫助更多公司，因此我離開NEC並建立共創Academy 公司。其主要業務，是讓人與組織之間的溝通更順利且圓滿，在既有的培訓補習班和其他非營利組織的活動上，我認識許多夥伴一起工作。回顧過往，已超過三萬人透過研習和講座，和我一起學習。
在本書中，我想和讀者分享實際上讓人覺得「真的有用！」的話語，以及其中的思考模式。只要一句話就能改變當下的氣氛—這是我真實的體驗，希望讀者能和我體會到相同的感動。
我們在日常生活中有各式各樣的煩惱，大多數是來自人際關係（奧地利著名心理學家阿德勒Alfred Adler，甚至說這是所有的煩惱）。
而這些人際關係的煩惱究竟是來自哪裡？其實就是對話。
「他為什麼要說這種話？」、「你憑什麼這樣說我！」怎麼說、怎麼回，都會影響人際好壞。
我們話語具有影響力，根據說的內容，產生不同的未來。也就是說，同樣的意思，只要換句話說，就能改變當下氣氛、人際關係、感情、動力、行動和結果。

主持人、引導師並非司儀

如前文所說，書中介紹的知識和方法，來自於我擔任主持人、引導師時的經驗。在正式進入主題前，我先稍微說明一個前提—主持人、引導師並非司儀。
引導師的原文（Facilitator）有各式各樣的翻譯，一般來說，都被認為是「能讓會議順暢進行的人」。因此，很多引導師會將焦點放在「應該要做的事」上，例如：

 「順序很重要。部長先發言，接著從課長到負責人……。」
 「在Q&A階段，如果讓那個很愛講話的人占用太多時間，就糟了。」
 「要想辦法讓年輕人發表意見。」
 「除了上層，其他人都很討厭開會，所以盡早結束會議比較好。」

他們認為主持人的工作，是順利解決上述問題。不過實際上，被稱為一流的主持人或引導師，幾乎都不會把焦點放在應該做的事上，而是關心如何製造良好的氣氛，以達成以下效果：

 讓所有人都能自由發言。
 讓與會者能相互尊重、信賴。
 不需要指揮，大家都能主動行動。
 即使會議或對話結束，眾人互動仍有如參加團體活動般熱絡。

只要氣氛良好，參加者自然會對話。只要開始談話，就會溝通，透過溝通以引導出共同結論。當然，一定會出現某些人有不同意見，但只要能讓他們好好的表達想法，覺得自己受到尊重，那麼他們就可能認為：

 「在這裡可以提出各種意見，而且每個人都會注意聽。」
 「那個人的想法真有趣。」
 「感覺很開心。」
 「大家想出了一個很好的點子，而我也是其中的一分子。」

如此一來，對方還能獲得成就感和充實感，進而認同、接受結論。

活用你的正向情緒

本書的意圖並非打造出「很會說話的人」，所以，我不會教你怎麼用巧妙的話語來操縱人心，而是把重點放在自己的內心。
我相信沒人生性本惡，所有人必定有溫暖、正向、為他人著想的心，想和他人友好共存。
但可惜的是，我們明明內心良善，卻沒有辦法充分表現出來，有時候還會被誤解，讓狀況變糟。至少我就是如此。在主持過程中，我累積了無數失敗，並在失敗中不斷試錯。
基於這些經驗，我想對各位說，與人溝通時，記得要活用正向語言，並帶著毫無掩飾的心，例如積極對話；討論時，做好準備溝通；抱著與同事組成一個優良團隊的想法；帶著和周圍的人共同度過愉快時間的念頭等。
我希望本書能協助你活用這種想法，改變對話氣氛，讓溝通更順暢。

推薦序　好的溝通，需要信賴、尊重以及認同╱李崇義
前言　氣氛是好是壞，一句話決定

第1章　怎麼對話不冷場？
1 先跟自己對話
2 最得體的自我介紹
3 先說目的
4 主動告知結束時間
5 引起對方期待心理
6 訂規則，人就會開始動腦
7 頻繁稱呼成員的名字

第2章　這些話，讓對方不自覺想接
8 千萬別說「我能派上用場嗎？」
9 「多虧大家今天的建議」
10怎麼讓對方主動提意見？
11 換誰接話？由參與者指名
12 「務必」是很危險的用語
13 不是個人，而是基於某種立場
14 重複對方說過的話
15 用肯定句，與會者豎起耳朵專心聽
16用「你最在意的地方是？」套出他的不滿

第3章　一開口，瞬間獲得信賴
17 先讓他不討厭你就好
18 「你說到重點了」這句話很好用
19 遇到一直偏離主題的人
20 用「我們」，把其他人拉進對話裡
21 表達感受，不強調好壞
22 讓對方覺得受重視
23 刻意不提數字
24 某些問題，刻意不回答

第4章　離題了、沒結論……怎麼拉回來？
25 時間與品質兼顧
26 談話最後，不強迫分享
27 討論沒進展，如何推動進度
28 人被逼到極限，就會冒出好點子
29 有人離題，溫和的中斷對方
30 每隔一個階段，拉回大家專注力

第5章　對立、爭執，一句話化解
31 討論變爭論，怎麼化解
32 比較不同意見時，用代詞
33 用正面的話形容負面狀況
34 用感謝回應攻擊
35 有人犯了低級錯誤時

第6章　怎麼對付那些刻意擾亂的人
36 出現麻煩人物時
37 一開口就說個沒完的人
38 剛講過的事，又有人問
39 有人刻意找碴
40 讚美他人，用「我」開頭
41 讓對方主動說出煩惱
42 故意說些喪氣話
43 怎麼討論都沒共識時

後記　人與話語共生

討論沒進展，如何推動進度

發現討論沒辦法按照計畫進行，但又必須在剩餘時間裡完成所有任務時，任誰都會很緊張、焦慮。這時候「中途鬆懈」會拖累大家，這是在無法推動進展時，向全體人員襲來的感受。
儘管知道時間一分一秒的過去，但因感覺疲累，所以不自覺鬆懈，或因前面很努力的決定了諸多事項，所以心情放鬆下來、失去緊張感而沒注意時間。還有一種情況是意見分歧，導致會議進度卡在原地……。
假設碰到這類狀況，該怎麼做才能重整狀態？
首先，要避免說：「時間不多了。」、「時間越來越少。」就算把理所當然的話說出口，要大家加快動作，也不會這麼容易改變中途鬆懈而渙散的氣氛。就算對眾人大喊一句：「太鬆懈了！」結果也一樣，反而讓大家更抗拒開口。
這時你可以說：「前30分鐘，我們達成了A和B，接下來30分鐘，讓我們努力做出結論吧！」藉由告知時間與成果，讓大家找回注意力並抱持客觀的態度。
這就像在模仿實況轉播中，讓觀眾提升集中力的實況主播。
「目前得分是8比30。在得分前是0對20，現在該隊獲得8分，仍有追上敵隊的機會，剩下時間還有29分鐘……。」主播會像這樣回顧到目前為止的比賽過程，並正確的報導剩餘時間。這麼一來，解說員也能解說比賽的作戰策略：「如果Ａ選手能踢進球門……。」
這個招數主要分成三個步驟：

1.到目前為止完成的事項（對進展的認知）。
2.客觀看待現狀。
3.目標（再度確認目標）。

這個方法除了能用在會議上，也可以運用於確認企劃案的進展、技術指導訓練等各種場合。只要用這招，就能讓會議順利進行。
還有一個很有效的方法，是詢問和確認，讓對方把討論的內容當成是自己的事看待，「大家覺得目前的狀況如何？30分鐘裡達成哪些事？我們的目標是什麼？為了達成目標，我們要怎麼利用剩下的30分鐘？」
如此一來，參加者會主動思考。蘇聯的心理學家布盧瑪．蔡加尼克（Bluma　Wulfovna Zeigarnik）曾說，人腦有「蔡加尼克效應」——一直處於不明白的狀態時，人們為了盡快脫離該狀態，會不斷的尋找解答。因此我們要靠提問，來引發這樣的效果。
此外，抱持希望，正面且陽光的表達，同樣有效。舉例來說，「剩下20分鐘了，相信剩下的兩件檢討事項，也能進行的很順利！」
像這樣轉播實況，告知剩餘時間，就能讓大家守時，也能防止中途鬆懈。這個技巧能讓大家都保持笑容，並在時間內達成目標。

瞬間改變氣氛的對話技術：告知剩餘時間，以提升效率。

✖　「時間不多了。」
○　「在這30分鐘裡，我們達成了A和B， 接下來30分鐘，讓我們努力做出結論吧。」


討論變爭論，怎麼化解

當大家討論得越來越激動時，有時候會變成爭論。許多人堅持自己的意見，完全不肯妥協，甚至變得意氣用事，聽不進對方說的話。
為了緩和氣氛，有些人會勸道：「好了、好了，不要太激動，冷靜一點吧。」不過，這種話對於解決問題絲毫沒有幫助，反倒是火上加油，最壞的狀況就是讓人暴怒：「夠了，不要在那邊說有的沒的！」出現對立時，我們要誠懇的面對對方，並按照順序，一一解決問題。美國心理學家亞伯拉罕．馬斯洛（Abraham Harold Maslow）提出的五大需求層次理論，包括：生理需求、安全需求、社會性需求（愛與歸屬）、尊嚴及認知需求、自我實現需求。
最基本的需求是生理需求，再來是安全需求。人都渴望不會飢餓且安全的生活，但人是社會性動物，所以光是這樣，仍無法獲得滿足，因此就出現了社會性需求。想獲得他人的愛、想與人產生連繫，所以人類會建立家庭、歸屬於組織中，尋求並建立某種程度的連結。
也就是說，當我們面對快吵起來的人時，可藉由滿足愛與歸屬的需求，作為應對：「我們的目標是一樣的。正因每個人都很認真的思考，才會有各種意見。」
除了社會性需求（我們的目標是一樣的），這句話還滿足了尊嚴、認知的需求，因為傳遞出「因為你很認真，所以做出了這樣的意見」的訊息。
「正因很認真，所以有很多有熱忱的意見，產生了對立後，可以用不同的角度來檢討意見，產生摩擦與爭執是很正常和健全的事。」
如果能明確表示「任何一方的發言都很好」，並贊同對方的努力，就會賦予對立新的意義——為了討論出更好的結果，這是必要的事。後面可以加上「謝謝你這麼認真的提出意見」等感謝話語。如果能進一步讓眾人意識到「經過這次的爭論，我們更理解對方了」，會更好。
做到這些之後，原本陷入對立模式的人，也會想起大家都是同一艘船上的夥伴，接著看到照理說會因爭論而困擾的你（主持人），卻不慌不忙的緩解氣氛，還給予感謝，想必也會驚訝得冷靜下來，並對你抱有好感。
當你藉由一句話滿足他人愛與歸屬、尊嚴與認知等需求後，再暫停討論，進入休息時間，會是更聰明的做法。此外，我也很建議換座位，當大家冷靜下來，心情變得暢快之後，有時候對立模式也會因彼此坐得近，而轉變為友好模式。

瞬間改變氣氛的對話技術：對立，是讓大家團結的大好機會。

✖　「好了、好了，冷靜一點吧。」
○　「我們的目標是一樣的。 正因每個人都很認真的思考，才會有各式各樣的意見。」