高效領導力:杜拉克的52週教練課
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高效領導力:杜拉克的52週教練課
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高效領導力:杜拉克的52週教練課

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商品簡介

全面深入地研讀杜拉克的所有著作,雖然是一項值得投入的計畫,但也相當耗時。拜本書所賜,現在可以以簡潔精煉的方式,輕鬆領略他思想的精髓。」
──《華爾街日報》(Wall Street Journal)

閱讀這本書,彷彿置身杜拉克的課堂,親身接受大師的指導。
────────當代最全面、最豐富的杜拉克指導手冊──────────
本書由杜拉克的長期工作夥伴約瑟夫‧馬齊里洛(Joseph A. Maciariello)精心編撰,結合杜拉克未曾發表的作品、經典著作的精選內容,以及日常軼事,濃縮成一年52週的教練課程,深入闡釋杜拉克對領導力、個人效能及使命導向策略的關鍵見解,啟發讀者將智慧轉化為行動。

《高效領導力:杜拉克的52週教練課》是一部為期一年的領導力發展課程,集結了管理學大師彼得.杜拉克的智慧,由其長期合作夥伴約瑟夫.馬齊里洛編纂而成。本書以每週一篇的形式,將杜拉克畢生的管理思想濃縮為易於實踐的52週計畫,並結合其未曾公開的珍貴資料與經典著作精選,提供領導者成長的系統化指導。
課程內容圍繞杜拉克認為領導力發展最為重要的幾大主題,包含如何專注於「重要而非緊急」的事務,展現領導者與部屬的本質區別;強調管理是一種「以人為本」的活動,流程應服務於組織內外人員的需求;探索個人效能的核心──追求使命與價值的實現,致力於做「正確的事」而非僅僅「完成任務」;以及領導層接班的重要性,尤其是在組織高層中不可忽視的戰略需求。
每週課程均配有實用的管理洞見,結合杜拉克的深刻智慧與經驗,並附有延伸閱讀建議、反思問題以及具體行動提示,幫助讀者將學習內容融入日常工作與生活中。本書不僅提供理論框架,更以實踐導向的方式,讓讀者能在思考與行動之間建立有效的橋樑,實現自我成長與職業突破。
《高效領導力:杜拉克的52週教練課》是對杜拉克經典管理思想的濃縮與升華,既適合忠實讀者作為珍貴的收藏,也為首次接觸杜拉克的年輕領導者與管理者提供了一個全面而深入的入門機會。無論是想提升領導力、優化效能,還是為組織接班計畫做好準備,這本書都將成為不可或缺的指南,為讀者開啟通往卓越管理的智慧之門。

作者簡介

約瑟夫.馬齊里洛(Joseph A. Maciariello, 1941-2020)
克萊蒙研究大學杜拉克與伊藤雅俊管理學院社會科學和管理學榮譽教授,並為該學院資深研究員。曾與彼得.杜拉克共事26 年,並合作編撰多本著作,包括《管理》修訂版、《每日遇見杜拉克》和《杜拉克給經理人的行動筆記》,被視為是全球杜拉克思想研究的權威。

彼得.杜拉克(Peter Drucker)在半個多世紀裡替人諮詢、教學和著述,指導管理者和其他知識工作者。我長期受教於杜拉克,也曾與他共事,故能直接觀察他如何輔導別人,而且我
也受惠於他的指導。一切皆始於1981 年,當時我參加杜拉克在克萊蒙(Claremont)教授的一個博士研究班,我們爾後共事了26 年,期間有幸向他學習,而我們工作的地方,就是如
今的克萊蒙研究大學杜拉克與伊藤雅俊管理學院。
杜拉克減少教學以後,我便獲得教授「杜拉克論管理」(Drucker on Management)的機會,在克萊蒙和世界各地為管理者和企管碩士(MBA)學生教授這門課程約有十年之久。此後,我協調開辦了團隊教授(team-taught)的課程,名為「杜拉克差異」(The Drucker Difference),動員了杜拉克管理學院所有的教職員。我在杜拉克生命的最後六年裡,萬分有幸能直接和他合作。2008 年,鮑伯請我蒐集、分析、編輯和研究杜拉克輔導課的文字稿並聆聽相關錄音檔,杜拉克曾在這些輔導課中指導了鮑伯本人,還輔導參與其領袖關係網與半場研究所的若干領導人。此外,我後來做了一些訪問並整理出文字稿,而這些訪談與1984 至2005 年之間的「杜拉克-班福德對談計畫」有關。鮑伯給了我這個機會,讓我在這六年裡花了許多時間,根據這本指導書籍提出構想。
出版本書,乃是要和全球的杜拉克迷分享他的管理技巧。讀者只要花一年去閱讀、聽課和提問,便可體驗杜拉克的親自輔導。我的目標是要分享杜拉克的指導計畫,希望各位讀了本書,能像鮑伯和其他領袖那樣,獲得杜拉克的指導。
杜拉克的作品深切影響了大型組織(20 世紀的產物)的管理。他在1946 和1954 年時彙整了管理實務,主要根據他的諮詢經驗,以及他的社會科學和人文學科知識,包括歷史、政治科學、心理學和經濟學。
杜拉克具備某些不尋常的特質。首先,他認為管理這門學科應該根據優良的實踐做法來安排籌組,他認為現實由實踐組成,因此管理學應根據優良的實踐做法來組成。其次,他會敏銳觀察現實,總是能從他接觸人士和組織身上學到東西。第三,他能整合豐富的知識並將其運用,協助管理者處理組織要面對的具體問題。第四,他受過國際法和政治科學的訓練,故能站在局外人的立場,以超然的態度檢視各種組織。杜拉克具備這種視野,所以對社會上的所有類型組織都有興趣,他不僅關注營利機構,還著眼於社會部門和公共部門組織。他認為,只要容許任何一個領域表現不及格,不僅會造成財富損失,也將危害社會的整體福祉。驅動杜拉克的力量,乃是他想滿足自由社會公民需求的渴望。如此一來,民眾便不會受到蠱惑而去扶持威權體制,因為只要翻閱歷史,以及根據杜拉克的早年經驗,支持威權將會帶來浩劫。杜拉克關注的領域包括私營、非營利和政府組織,在其著作和個人輔導課程中,各行各業的案例俯拾皆是。他確實看到這三種領域的組織各有差異,但他發現了更多相似之處。各位讀完本書和做完書中的練習以後,將會明白為何杜拉克認為像他這樣去開闊眼界是有價值的。
本書包含52 篇,每週讀一篇,一年便可讀完。內容分成13 項主題,每項主題足以幫助各位成為高效能領袖。有些篇章引用各位意想不到的案例和組織的應用例子,但它們對於杜拉克的世界觀和他的管理原則都至關重要。
每一篇的起頭都會有引言,當中會舉例,介紹該週的課程和脈絡;引言後方的內容分成三個部分:閱讀、反思、練習。每一篇都有杜拉克談該週主題的嶄新閱讀材料,通常是放在第一部分;第二部分包含幾段來自杜拉克的閱讀材料,另有我提供的反思,讀者透過這些反思可從中瞭解閱讀材料的脈絡;第三部分是實踐提示(practicum-prompt),幫助各位把學到的東西應用於生活和工作。有些問題牽涉太廣,後續遺留的空白處可能寫不下答案;有些問題只是幫助各位反思,毋須寫下隻字片語。
我建議讀者先研讀在生活和工作中立即派得上用場的篇章,讀完以後要試著付諸實行,想想你認為自己的行動計畫可以產生何種結果,最後將其拿來和實際結果比較。這個過程就是回饋分析(feedback analysis),各位可從中判斷自己做對了什麼,以及知道哪些地方仍有待改善。
某些篇章可能適用於你組織中的其他人士和部門,你不妨建議相關人士研讀這些章節,如此一來,你便可對整個組織做出貢獻,也能幫助其他的組織(你信奉他們的使命,也關心他們的福祉)。
本書將不時向各位介紹杜拉克的管理原則,書末的「主要經驗教訓」章節概括了這些原則,「附錄」也列出條目。「高效能領導」是一種實踐,而它正如其他的實踐,必須反覆學習、實行和再學習,才能掌握個中訣竅;而本書的「主要經驗教訓」和「附錄」,將可透過反覆練習來協助各位。
希望本書能夠成為必要的指導手冊,引導各位深入探索杜拉克的知識和智慧,同時幫助既擔任領袖又身為個體的讀者,將這些智慧轉化為有效的行動。在此預祝大家好運!

目次

PART 1高效能領袖
第 1 週 培養領袖而非職員:高效能領袖會完成該做的事,而且值得你的信賴
第 2 週 決心投入部分生命替某個組織服務之前,先問自己這些問題

PART 2管理是一種人類活動
第 3 週 有效運作之組織社會的三個根本問題
第 4 週 教育和管理:經濟發展的關鍵
第 5 週 管理根植於現實的本質
PART 3把眼光放在「要事」而非「急事」上
第 6 週 以「要事」而非「急事」做為生命中的要務
第 7 週 管理的兩個時間維度

PART 4個人效能路線圖
第 8 週 專注
第 9 週 適當安排工作來達成高效能
第10 週 提升管理效能的資訊素養
第11 週 專業領導和管理的原則

PART 5多元組織社會中的管理
第12 週 管理:「現代社會中所有機構的治理工具」
第13 週 所有組織的首要工作,就是讓最高管理階層有效運作
第14 週 控管應仰賴使命和策略,而非依靠層級制度
第15 週 維繫組織的精神

PART 6航行於變遷中的社會
第16 週 美國的問題是社會問題
第17 週 美國將經歷艱難的轉變期
第18 週 社會和個人的重大轉變期
第19 週 看見已發生的未來:美國出現的社會和人口變化
第20 週 看見已發生的未來:教育界的動盪

PART 7在變遷中維繫組織
第21 週 連續性和轉變
第22 週 系統性拋棄和創新
第23 週 利用使命宣言來凝聚組織
第24 週 非顧客的市場調查入門簡介
第25 週 隨著組織成長和轉變,逐步導入變革

PART 8規畫組織的結構
第26 週 集權、結盟和分權
第27 週 網絡型組織:21 世紀的模範

PART 9管理你的成員
第28 週 管理超級巨星
第29 週 給失敗者第二次的機會
第30 週 美國需要何種組織來強化社會?

PART 10接班決定
第31 週 接班決定:維繫組織的精神
第32 週 規畫組織的接班

PART 11追求目標的力量:來自社會部門的教訓
第33 週 使命
第34 週 在使命中兼顧各方需求
第35 週 救世軍
第36 週 創新擴散:公立學校
第37 週 應用杜拉克的社會生態學方法

PART 12自我成長:從追求成功到追求意義
第38 週 成功之後追求意義
第39 週 投入你能做出獨特貢獻的領域
第40 週 個體可能需要一種程序,來幫助他們從追求成功轉向追求意義
第41 週 何處是我的歸屬?
第42 週 「半場」是創業型企業
第43 週 協助人們管理自己與進入人生下半場的催化劑

PART 13品格和遺澤
第44 週 美國社會已喪失其甜美特質
第45 週 目標的力量:華理克談杜拉克
第46 週 管理財富和管理影響力
第47 週 成為對他人和自己皆有用的人 437
第48 週 領導者代表什麼?
第49 週 知道自己的價值觀,你就成為一個人
第50 週 你希望別人記得你什麼?
第51 週 「我們指導他人⋯⋯因為我們能預見人的潛能。」
第52 週 在人生下半場尋找意義的杜拉克10 項原則:由班福德整理

總結 主要經驗教訓
附錄 杜拉克關鍵管理原則一覽
註釋
參考書目

書摘/試閱

PART 1高效能領袖
第1 週 培養領袖而非職員:高效能領袖會完成該做的事,而且值得你的信賴
引言
杜拉克曾對美國的商業管理者期望甚高,但他看到企業界接二連三爆發醜聞,也發現商界領袖自私自利,於是期望逐漸破滅。杜拉克希望大型產業組織能讓員工找到社群意識、公民精神、生命意義和人生目標。
他希望企業組織創造出一種功能關係(functional relationship),讓個體追求美國抱持的理想,例如機會平等、個人自由和個人責任。這將有助於個體建立一套可行的人生哲學,也有助於彌補極權主義失敗之處。杜拉克的第一本書《經濟人的終結》(The End of Economic Man,1939)主要探討極權體制欠缺的可行人生哲學。
杜拉克在他的第二本書《工業人的未來》(The Future of Industrial Man,1942)中以自治工廠社區(self-governing plant community)的框架融合上述概念,希望將這個框架應用於快速興起的工業組織(但他未將它應用於任何一家具體的組織)。自治工廠社區由獲得賦權(empowered)和負責任的僱員組成,這些個體承擔管理責任,既可滿足個人需求和社會需求,也能做出貢獻,讓組織得以創造財富。自治工廠社區的概念變成了穩定的組織社會(society of organizations)中不可或缺的元素。
杜拉克第一本專門探討管理的書籍是《公司的概念》(Concept of the Corporation,1946)。他在書中建議通用汽車(General Motors)採用自治工廠社區的構想,但遭到該公司的拒絕。他不情願地放棄這個構想,但後來某些組織(主要在日本,後來在韓國)採用了非常類似的制度,從中營造環境,讓工作伙伴/同事(associate)承擔某些管理職責,找到了公民精神、人生意義和生命目標。
杜拉克寫完《管理:任務、責任、實務》(Management: Tasks, Responsibilities, Practices,1974)以後,因為對美國的企業管理狀況愈來愈失望,便更加賣力協助社會部門(social sector)機構的管理者,以專業方式自我管理,而這是他打從1950 年代起便從事的一項工作。這些組織協助其服務對象改 善生活,順道讓員工和志工感受強烈的社群意識、公民精神和人生意義。經營得最棒的社會部門組織的管理者,足以做為所有管理者的榜樣。
這是第1 週,讓我們先來看一段杜拉克在2002 年初指導世界展望會(World Vision International)管理階層的內容,他的主題是〈高效能領袖該做什麼去打造高效能組織?〉
(“What Do Effective Leaders Do to Create High-Performing Organizations?”)。杜拉克打算協助培養高效能領袖,而不是訓練他口中的「職員」(functionary)。

I. 閱讀
領袖的定義只有一個,就是他們有追隨者。如果你想擔任領袖,就要用自己的方式做事,採取對你有效的方法,不要去仿效別人。領導就是獲取他人的信任,你知道該期望什麼,也
能看到績效和成就。重要的是,「領導是要達成什麼目標?」領導就是要完成該做的事。領袖林林總總,各有不同,有人樂於合群,有人冷漠疏遠,有人魅力十足,有人如同死魚;有些領袖擅於溝通,有些則很會稱讚別人,有些卻從不讚美他人。然而,領袖都有兩個共通之處:他們會完成事情,而且你可以信任他們。
讓我舉一個有效領導的案例。我在二戰期間曾在佛蒙特州一間小型女子學院任職,同時也為戰爭部(War Department)效勞,替助理戰爭部長執行某些具體任務。我當時堅持一點:我不是軍人,將軍可以對我大吼大叫,但不能命令我。這點非
常重要。
我在戰爭部接到不少任務,其中之一是和不存在的荷蘭軍隊來往。當時要應付的客人是和羅斯福總統很親近的朋友,亦即日後成為荷蘭女王的畢翠克絲公主(Princess Beatrix),還有她身為德國親王的丈夫,以及親王擔任德軍將領的三名兄弟。這些人希望得到符合荷蘭規格的軍需品,然而,當時根本就沒有荷蘭軍隊,而我也不想打斷軍需品的生產。
因此,我斷然拒絕他們的要求。不料這些人竟然向羅斯福總統或參謀總長馬歇爾將軍(General Marshall)告狀,想要把我撤換掉。我不是馬歇爾將軍的下屬,但他打電話給我,問我發生了什麼事,我便如實告訴他,馬歇爾聽完後說道:「你做得很好。這件事情不用你管,我自會搞定。」事情就這麼落幕了。這就是領導,我可以百分百信任馬歇爾,一旦他說:「我會處理這件事,你不用擔心。」我就會相信他。
─杜拉克,《執行摘要:與杜拉克談領導和組織發展》
(Executive Summary: A Conversation with Peter Drucker on
Leadership and Organizational Development),2002 年2 月5
日,原文第5 頁,作者校訂。

II. 反思
 高效能領袖和職員的關鍵差異在於,領袖重視使命和目標,還會建立信任關係。
 組織是基於信任,而信任則基於溝通和互相瞭解。想要互相瞭解,必須明白同事需要你提供什麼資訊才能執行他們的職務,而他們也必須知道你需要他們提供什麼。\

1. 必須贏得信任
要信任一名領袖,不一定要喜歡他,也不一定要認同他。所謂信任,就是認定某個領袖說話算話,相信他的品格。領袖必須言行一致,至少要言行相符。高效能領袖並非
耍聰明,而要表裡如一,這也是非常古老的智慧。
──杜拉克和馬齊里洛,《管理(修訂版)》(Management:
Revised Edition),2008 年,原文第290-291 頁。
2. 信任和正直誠信
要當一名領袖,必須有人追隨,要有追隨者,就必須讓他們信任。因此,領袖最重要的特質是正直誠信,這點毫無疑問;沒有正直誠信,根本不可能成功,無論你是在工段養路班(section gang)、足球隊、軍隊或辦公室上班。如果同事發現你虛偽做作,知道你不正直,你就會失敗。人必須言行一致,因此,當領袖的首要條件,是具有正直誠信和崇高目標。
──德懷特.大衛.艾森豪(Dwight David Eisenhower),
二戰期間盟軍最高統帥、美國第34 任總統,日期不詳。
 體力勞動者、服務人員和知識工作者都能承擔管理職責。在知識經濟中,把責任交託給知識工作者已不再是「工作豐富化」(job enrichment)。根據能力和信任去賦權,對於提高知識工作者的生產力和促進組織的福祉至關重要。

3. 一旦員工完成承擔責任的必要訓練,就把責任交給他們
在所有我討論管理的著述中,我提出的「自治工廠社區」和「負責任工作者」的構想,是最重要和最具原創性的。
在自治工廠社區裡,個別員工、工作團隊和員工群體都承擔了管理責任,負責設計個別工作的結構、執行重要任務,以及管理社區事務,譬如安排值班、排定休假、分配加班工作、落實工業安全,以及最重要的謀求員工福利。然而,管理層通常會排斥這種想法,認為這是「侵犯」他們的權力。工會也會擺明要抵制這種構想:他們堅信要有可見和可辨識的「老闆」,如此才有可以對抗的「敵人」。
─ 杜拉克,6 月23 日,〈自治社區〉(“Self-Governing
Communities”),《每日遇見杜拉克》(The Daily Drucker),
2004 年。
 企業界領袖若想恢復他們在社會上的領導群體地位,就必須身體力行,謀求社會公益。他們必須讓自己的機構替社會謀求福祉、促進經濟發展,以及為社區和個人服務。要做到這點,必須致力於照顧組織中所有利害關係人(stakeholder)的利益,不可再追求股東價值極大化和短期利潤,要轉而讓企業長期創造財富的能力極大化。為此,企業不但要考慮員工和社會,還得顧及顧客、供應商和股東的福祉。
4. 每個人都是社會的一個「器官」
任何機構都無法單獨存活,以及只為自身而存在。每個人都是社會的一個「器官」,是為社會而存在的,企業也不例外。「自由企業」(free enterprise)不能只是促進商業,唯有對社會有利,才能合理存在。

III. 實踐提示
你是否在培養組織領袖?或者,你是否在培養循規蹈矩的官僚職員?你能夠如何培養領導力?你可以落實或建議哪些做法,讓組織成員更加彼此信任?
你的組織是否屬於有效運作的社群,讓你可以逐漸培養公民精神、社群意識和個人責任感?如果不是,你的組織缺少了什麼?你如何運用自己在組織的影響力來打造高效能的社群?
在你的組織中,領導層的權威是基於責任感、正直誠信和服務精神嗎?領導層能讓每一個人發揮潛能嗎?他們能夠促進社群意識和公民精神嗎?在你所屬的領域中,你如何提升領導層的正當性(legitimacy,又稱「合法性」)?

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