進化的力量2：尋找不確定性中的確定性(電子書)

從意外看到周期，從周期看懂趨勢，從趨勢看清規劃。

應對不確定性的思考框架，
化解意外，穿越週期；鎖死趨勢，擁抱規畫，
把確定性傳遞給每一個人。
 安全感來自確定性，但機會藏在不確定性中！
 
企業講師、作家、主持人　謝文憲 專文推薦

「這些年，閱讀劉潤的每一本書，彷彿他就在我身邊，當我遇到工作策略或人生抉擇時，我都會問我自己：『劉潤會怎麼想？』……我的閱讀習慣絕不會在書上劃線、寫筆記或重點，我會嘗試跟作者對話，用我最近遇到的問題，在書中找答案，而劉潤系列的書，最常帶給我反思，給我最多靈感，或許不是每一個法則或邏輯都能派上用場，但這幾年閱讀他的書，已讓我有非常大的不同。」（摘錄，全文詳見本書）——謝文憲

這是一個劇變的時代，環境不確定、市場不確定、供應鏈不確定……焦慮和恐懼在不確定性中蔓延。但在商業世界中，總有一些事情是有確定答案的，找到它，我們就能比別人做得更好，就能更快地到達目的地。

在本書中，作者試圖尋找不確定性中的確定性，並回答那些令很多人困惑的問題：

如何在變化中充滿彈性？
有哪些逆周期的機會？
驅動經濟增長的新元素是什麼？
元宇宙是否有美好的未來？……

不確定是一種常態，但堅韌者總會在裂縫中不斷尋找出路，舉起火炬，不讓寒冷的人凍斃於風雪，讓灰心的人在黑暗中看到光明。努力讓自己活成確定性，是對抗不確定好的方式。正如法國作家阿爾貝•加繆所說：「在隆冬，我終於知道，我身上有一個不可戰勝的夏天。」

增長＝自身（內在型變量）＋結構（機會性變量）x 時代（環境性變量）＋意外（隨機性變量）
當整個團隊面臨巨大的不確定時，你可以把自己活成確定，帶領團隊，抵禦寒氣，把確定傳遞給每一個人！
 
重點一：長期主義，就是把公司的戰略，鎖死在趨勢的延長線上。
從意外裡，看到週期；從週期裡，看懂趨勢；從趨勢裡，看清規畫。
 
重點二：救命，治病，養生。
用彈性化解意外。先救命，活下去。然後，再治病，好起來！
用「私域＋數位化」，整合線上線下，提升業務彈性。
保持成員之間的高效連接，增加團隊彈性。
 
重點三：勞動，土地，資本，技術，數據
向數據增長的最基本前提，就是越來越高效的連接。
從連接裡面，挖掘數據；從數據裡面，挖掘交易。
連接，挖掘，使用。
人工智慧能駕馭的數據，正在成為推動經濟成本的第五要素！
 
重點四：創造性降低成本，提高價格，解決更貴的問題，抓住全新的需求。
真正的極致體驗和價值，永遠有市場。
向外尋找機會：解決更貴的問題，把價值右移；創造性降低成本，把成本左移；或者換一條「價值曲線」，找到全新的需求。

財務彈性能「救命」，活下去很重要
日本豐田公司提出過一個著名的管理理論，叫作 JIT (Just In Time) ，也就是「即時生產」。
舉個例子。下午 3 點，豐田的生產部門接到了一個任務：馬上裝配一輛汽車。管理者一看清單，發現還缺一個配件，怎麼辦？從庫房調貨嗎？不，「即時生產」的流水線是不備庫存的。豐田會通知配件供應商：「請於今天下午 2 ：30 把這個配件送到流水線廠房門口。」下午 2 ： 30，配件果然 準時送到，流水線馬上開始裝配。這就是「即時生產」。
「即時生產」大幅度降低了豐田的生產成本，是豐田獲得很大成功的重要原因。
但是，這看似極致的效率背後，有著同樣極致的「脆性」。萬一供應商也沒有庫存呢？萬一車在路上拋錨了呢？
你或許會說：「那不可能，我們的供應商都非常專業。」 是的，在歲月靜好的時候，這的確不可能，可一旦遇到真正的意外，那就不一定了。
2020 年 5 月，豐田宣布它在日本的多家工廠停產。因為全球新冠疫情導致配件缺貨，再專業的供應商也無法「準時」把配件送到流水線廠房門口了。而哪怕只缺一個配件， 也會導致汽車無法生產。就這樣，豐田的「即時生產」變成 了「隨時停工」。
怎麼辦？
豐田的對策是：開始囤積汽車配件，用庫存來增加彈性，然後用彈性化解意外。雖然這增加了成本，但豐田必須這樣做。
是的，彈性是有成本的，但是「猝死」的代價更大。
你可以把全部的錢都花在汽車發動機的研發上，以獲得令人驚嘆的速度，但我還是建議你稍微留點錢，給汽車配個安全氣囊，因為彈性可以化解意外。
那麼，彈性到底是怎麼化解意外的呢？
一家企業用彈性化解意外的過程有三個步驟：先「救命」，再「治病」，然後「養生」。
一個人突然摔倒在地上，血流不止，你看到這種情況應該怎麼辦？立刻撥打救護車把他送進醫院，確保他能活下 去，這是「救命」；然後，醫院開始尋找真正的病因，對症下藥，使他逐漸好起來，這是「治病」；而「養生」，就是這個人在出院後痛定思痛，從此改變生活習慣，讓自己變得更健康。
遇到意外，應該先「救命」，再「治病」，然後「養生」。
很多年前，上海有一棟 28 層的公寓發生了火災。這是 一個重大的意外，很多人因此喪命。這讓我開始思考：如果是我遇到了這樣的意外，如何才能救自己的命？想來想去，我買了一個升降器。遇到火災的時候，我可以把這個升降器的一頭掛在牆上， 把另一頭的安全繩繫在身上，然後縱身一躍。我家住在 18 樓，如果升降器的說明書沒騙我的話，我會緩緩地降落到一樓。這時，安全繩的另一頭又升到了 18 樓，另一個人又可以像我一樣縱身一躍。如此往復。
這個升降梯我買了很久，但從來沒有用到過。不過我知道，如果真的遇到意外，這個升降梯能救命。
有一次我去昆山出差，和一位企業家聊起了這件事，他對我說：「潤總，我們想到一塊兒去了。」我說：「啊？你也買了一個升降梯？ 」他笑了笑，說：「不，我買了個熱氣球。」
新東方帳戶上的 200 億元，就是它的「升降梯」，就是它的「熱氣球」。這 200 億元所帶來的財務彈性是很大的，可能一輩子都用不上，但是，如果真的遇到意外，這 200 億元能「救命」。
如果你是企業主，是管理者，我建議你一定要像新東方一樣保持財務彈性，降低槓桿，留足現金，哪怕少賺錢。要牢記：安全第一，活下去才有繼續戰鬥的機會。
2020 年 6 月 8 日，我帶領「問道中國」的企業家一起參訪了百勝中國。百勝中國是中國最大的餐飲集團，旗下有肯德基、必勝客、小肥羊等多家知名連鎖餐飲企業。
在百勝中國的總部，我和 CEO 屈翠容面對面深聊了一次。她當時說的很多話都讓我印象深刻，其中有一句話我到現在都記得：「我們是做實業的，現金為王。有時候，現金比什麼都可靠。」
她在 2020 年新冠疫情暴發時就算過一筆帳，即便公司完全沒有收入了，現金流也能支撑給員工發 1 年的工資。强大的現金流給了她底氣，所以她心裡不慌。也正是因為不慌，她才能做出很多正確的經營决策，才能帶領這個龐大的餐飲帝國不斷向前。
如果你的現金流不充裕，如何在短期內快速獲得現金流呢？
第一種辦法是尋求股東的幫助。請股東追加投資，或者向股東借款。
第二種辦法是儘快賣出存貨，換成現金。比如，你的餐廳囤了大量的新鮮食材，剛好你發現周圍的居民都買不到菜，這時你可以和美團、餓了麼等外賣平臺合作，把食材賣了換成現金。為了儘快賣掉存貨，寧可少賺一點，打折出售，因為這時候「保命」最重要。
第三種辦法是延期支付應付款項。比如，你可以和房東商量一下能不能延期支付房租。同時，你還可以密切留意相關政策，如果有延期繳納稅款、減免中小企業房租等政策，一定要把握住。
第四種辦法是酌情減少固定成本，比如削減廣告營銷費用、培訓費用等。
用彈性化解意外，需要先「救命」。而現金流就是公司的命，因此，保持財務彈性是讓公司活下去的一項很重要的措施。
我突然想起我的父母，我每次給他們錢，他們都不用。為什麼？因為他們總擔心我有一天會破產。如果真的有那麼 一天，他們會從床底下拿出這些錢，對我說：「拿去，東山再起。」這些錢，就是他們為我準備的力所能及的「財務彈性」。

全域經營，在逆境中保持業務彈性
「救命」之後又該怎麼做呢？「治病」，好起來。
如何好起來？分散業務風險，增强業務彈性，防止再次猝死。
2012 年 12 月，在 CCTV 中國經濟年度人物頒獎典禮上，王健林說阿里巴巴很厲害，但他不認為電商一出來，傳 統零售渠道就一定會死。
阿里巴巴創始人回應說，電商是不可能完全取代傳統零售行業的，但它會基本取代傳統零售行業。
王健林反擊道：「2022 年，也就是 10 年後，如果電商在整個中國大零售市場占到 50% 的份額，我就給他 1 億元。 如果沒到，他給我 1 億元。」
這就是轟動一時的「億元賭局」。
時光飛逝，10 年仿佛就是一瞬間。你覺得會是王健林贏呢，還是阿里巴巴創始人贏呢？
本著看熱鬧不嫌事大的心態，我放下手中繁重的工作，查了一下數據。國家統計局數據顯示， 2012 年電商的交易規模占中國社會消費品零售總額的 6 .23%。2013 年， 這一比例擴大到了 8 .04%。2014年，突破了 10%，達到 10 .60%；2019 年，突破了 25%，達到25 .07%；2021 年則達到 29 .70%。
如果市場沒有發生逆天的變化，那麼 2022 年電商的交易規模占中國社會消費品零售總額的比例達到 50% 應該是機會不大了。那麼，這是不是說王健林就贏了呢？
也不一定。因為 10 年之後的 2022 年，人們突然發現， 再也分不清楚線上和線下了。
比如，你覺得瑞幸咖啡是一家線上公司還是一家線下公司？
你可能會說：「當然是線上的，因為它家是用手機下單的。」
沒錯。可是，我是站在它家門店裡問咖啡師「你推薦什麼」，他說「海鹽芝士厚乳拿鐵」後，才打開手機準備下單的。
你猶豫了：「那這樣應該算線下吧。」
沒錯。可是，我剛要下單，發現排在我前面的一個人點了 50 多杯咖啡，於是，我把訂單改成了「外送」，然後回到辦公室等著外賣員把咖啡送上門。請問，這是線上還是線下？
你馬上回答：「外賣啊，這應該算線上吧。」
你看，你可能再也分不清楚線上和線下了。
在這種情況下，再繼續糾結於是線上還是線下已經毫無意義了，你要做到的是以消費者為中心，全域經營，這樣才能增强企業的業務彈性，就算是天塌下來，都有一攤生意能够賺錢。正如瑞幸咖啡的首席增長官楊飛所說：「線上線下， 從來都不是關鍵。用戶在哪裡出現，我們就應該去哪裡，這才是關鍵。」
全域經營就是線上線下貫通、公域私域貫通的經營，它使你既能在線下觸達用戶，也能在線上觸達用戶；既能在公域觸達用戶，也能在私域觸達用戶。
為什麼要做全域經營？要回答這個問題，你需要理解兩個非常重要的商業模型——浴缸模型和飛輪模型。
假設有一個浴缸，打開浴缸上方的水龍頭往裡面放水，同時打開浴缸底部的排水閥排水， 如果流入的速度比流出的速度快，浴缸裡的水量就會變多，因為流入量大於流出量。這就是浴缸模型。
如果有一天流入的速度變慢了，流入量比流出量少了呢？或者說，換成網路語言——你購買流量的成本變高了呢？
比如，老王有一款成本為 50 元、售價為 200 元的產 品，「流入」速度快也就是流量成本低的時候，他只花 30 元 就可以獲得一個客戶，那麼每售出一個產品他就能賺 120 元 (200-50-30=120 元) 。老王很開心。
可後來大家看到這款產品這麼賺錢，紛紛賣同樣的產 品，慢慢地，流量成本就提高了，老王可能就需要花 130 元 甚至 150 元才能獲得一個客戶了。這時，老王非常痛苦，他開始思考一個問題：為什麼之前他沒有把觸達的客戶積累到私域裡？
如果在觸達一個客戶的成本是 30 元的時候，老王讓客戶在購買產品的同時加自己的企業微信—這樣做當然是有成本的，我們假設分攤到一個客戶的成本是 20 元，那麼，老王就從每售出一個產品賺 120 元變成了賺 100 元(200- 50-30-20=100 元) ，但同時獲得了一個私域用戶。隨著積累的私域用戶越來越多，即使獲取公域流量的成本變得越來越高，老王仍然可以賺錢，因為私域是可以重複、免費觸達的。而且，正因為私域可以重複、免費觸達，在私域裡的產品售價可以更便宜，比如在公域裡賣 200 元的產品，在私域裡即使賣 160 元，老王仍然能賺 110 元(160-50=110 元) 。
因為在私域裡能得到實惠，所以就會有更多的人想要加入老王的私域。
很多人都聽說過亞馬遜的飛輪模型，它指的是當消費者能够買到很便宜的東西時，他們就會自然而然地買更多；當他們購買更多的東西時，企業就有了更大的採購量，因此可以用更便宜的價格進行採購；這樣一來，商品的售價也會更 便宜……價格更便宜，量就更大，量更大，價格就更便宜，彼此推動，像一個飛輪一樣一直往前滾動。
在過去的兩年裡，我不斷地和很多企業分享經營私域的重要性——掌握了私域就相當於掌握了一份資產。
資產是可以給你帶來持續現金流的東西，比如你擁有一套房子，你可以把它租出去，從而獲得租金。而如果你擁有一個私域用戶群，這個群就可以以幾乎 0 成本的方式不斷地為你帶來複購，從而讓你持續不斷地獲得現金流。私域和房子一樣，都是你的資產。你不斷推動這個飛輪，你的資產（私域）就會越推越豐厚。
所以，我建議每一位創業者都要做全域經營，要從浴缸模型走向飛輪模型，這才是可持續的發展模式。