不確定方向時，最好選擇繞遠路：一手打造無印良品，松井忠三的「覺悟工作學」

「沒有他，就沒有現在的無印良品。」
工作者該如何面對自我、上司／下屬、團隊乃至整個企業？
讓無印良品起死回生的前會長松井忠三
40年來的工作、管理、決策、人生哲學全面公開

2001年，無印良品面臨史無前例的衰退，
陷入38億日圓赤字，股價從20000日圓暴跌至3000日圓。
在當時臨危受命、拯救無印良品的，就是松井忠三。

就任社長後，他在短短3年內就讓無印良品Ｖ字型復甦，甚至達成史上最高業績。
15年後的現在，無印良品不只屹立不搖，更名列全球百大品牌，
擁有610間分店，排名超越Chanel、Gucci，是史上最成功的國際零售企業之一。
他是怎麼做到的？

「有些人盡可能以最有效率的方式走最短路徑前進，
但那樣做一來無法幫助他們認清本質，二來也無法拓寬視野，
這就是為什麼我會認為『不確定方向時，最好選擇繞遠路』的原因。」

也曾在人生路上迷失方向的松井忠三，
用了40年時間，淬鍊出了獨到的工作與人生哲學，
透過本書，他將親筆與我們分享──

★如果你是剛出社會的職場新鮮人，你將從本書找到屬於自己的人生方向；
★如果你是團隊的管理者，你能獲得帶領組織、培育下屬的靈感與原則；
★如果你是企業領導人，你更會學到作出宏觀決策的精要。

－－「下定決心，做出覺悟面對一切事物。這就是我這四十年來始終堅持的原則。」
－－松井忠三的40年工作、人生哲學精闢剖析！

▎松井忠三談「授權的真義」
「授權」不是「把工作全部丟給下屬做」，也不是「放任」下屬，而是「讓下屬的工作成功」，且工作的結果還是要掌握在自己手中。授權的關鍵即在於「傳達的方式」：是否確實傳達給下屬工作的「目的」、「截止時間」及「做到什麼程度」。

▎松井忠三談「決策的禁忌」
作決定時，最忌諱的就是「拖延判斷」，「多蒐集一點資料再決定」的情況絕對要避免。領導者一旦決定一個方向，團隊根據其決定及早執行，就能及早知道那個方向是正確的還是錯誤的。即使發現領導者的判斷有誤，只要即時修正，多半都能走向正確的答案。所以，領導者在無法判斷哪條路比較好時，與其延後判斷，不如儘早決定一個方向。

▎松井忠三談「過度成長反而是危險信號」
他說，某間分店業績突然大幅成長是「危險信號」，需要特別小心。因為這很可能是利用不當促銷方式，或是管理階層採用「獨裁式管理」，即使短期內業績上升，長期來看將反倒造成業績衰退、離職率上升等問題。而為了發現並解決這樣的問題，他設計了針對基層人員、不經手店長的問卷制度，一年兩次，確實聆聽到基層員工心聲。

松井忠三

1949 年生於日本靜岡縣。株式會社良品計畫前會長。1973 年自東京教育大學（今筑波大學）體育系畢業後，進入西友商店（今西友）服務。1992 年調職良品計畫，出任總務人事部長、無印良品事業部長等職位，並在無印良品首次利潤衰退後的2001 年就任社長。就任後，在短短2年間即達成V字型復甦，更在2007年當時創下有史以來最高營業額。2008年出任會長，2015年卸任。著有《無印良品成功90%靠制度：不加班、不回報也能創造驚人營收的究極管理》、《無印良品培育人才祕笈：內部覓才× 職務輪調× 終身雇用——創造低離職率的育才法則》等書。

譯者簡介 劉格安

政治大學畢業，現為專職譯者，譯作類型包含商管、醫學、旅遊、生活、歷史和小說等。譯有《喚醒你與生俱來的數學力》。

第一章　下定「決心」，掌握工作的本質

面對不想做的工作也能創造成果的祕訣
為什麼下定決心就能如願以償？
為了「能夠勝任工作」，最重要的事情是什麼？
如何成為一個值得信任的人
如何辨識「信任的危機」？
請把時間用在「本質性的工作」上
把二億圓丟進水溝的經驗讓我學到了什麼？
為什麼改變意識還是無法提升業績？
掌握本質的工作術中最重要的事
想要釐清本質必須先捨棄的東西
在逆境中看見「人際關係的本質」
指著別人責怪「都是你不好」的時候，有三根手指正指著自己
從毫無成果的工作中認識工作的本質

第二章　晉升「勝利團隊」的領導法則

如何培養領導者必備的「指派工作」的能力
本質就藏在「無關緊要的話題」裡
當一個懂得「示弱」的領導者
怎麼做才不會讓部下的「工作」變成「作業」
請當心留意「業績突然提升的主管」
打造勝利團隊的二項必備條件
化敵為友的方法
怎麼做才能改變他人的想法？
分辨部下意見是否正確的小訣竅
「即斷即決」的前提要件
一個團隊要變強，必須要有「坐冷板凳的人」才行
請用平凡的人打造團隊
重視部下勝於上司的理由
辨別優秀員工的方法

第三章　建構「執行」組織的方法

唯有實際行動才能進化
提高執行力的「截止期限」工作術
為什麼「不可以不斷嘗試新事物」？
成功人士絕對不會說的話
人在跨越「死點」後會變得更強大
什麼是決定組織競爭力的「關鍵」？
達成「零加班」的方法
文件愈厚的企業，執行力愈差
暢銷商品「茉莉花茶」是從嘗試錯誤中誕生
活用強項的學習法和降低價值的學習法
成為一個一旦下定決心就「說到做到」的人

第四章　我在無印良品「V字型復甦的三年間」做了什麼事？

升任社長第一年執行的八件事
如果不改變公司的組織結構，就無法改善營業額
為了幫公司止血而採取的措施
為了打造「成功體質」，哪些是一定要做的事？
品質是企業體質的表徵
人手稍嫌不足，才是最剛好的狀態
計畫太天馬行空時，請自我反省
只要一道「稽核」手續，即可改變「店舖力」
珍惜自己的膽小
重要的事情要誇大地說
公司的成長不可能超過社長的人格

第五章　改變未來的「松井式」目標達成法

為什麼一定要設定遠大的目標？
務必達成他人賦予的目標
站在對方的立場，即可看見本質
容易找到工作靈感的「思考法」
在記事本上記錄每日天氣的理由
請利用六日其中一天，為下週做準備
笨拙也可以視為一種才能
唯有徹底堅持才能改變人群和組織

結語

◎為了「能夠勝任工作」，最重要的事情是什麼？

話題稍微回推一下。我在西友的店面從事銷售工作後，被升任為負責職能開發的課長，當時我最認真思考的問題就是：「如何才能『勝任』這份工作？」
所謂的課長，就是中間的管理階層。上面有社長和部長等上司，下面有幾名部下組成「課」這個團隊。
課長一方面必須完成上面交代的工作，一方面也必須扮演一個稱職的團隊領導者。為了「勝任」這份工作，我勢必得兼顧自己的工作和領導者的工作。
身為一名課長兼一介員工，在組織當中，如果想要「勝任」一份工作，最重要的必備條件是什麼？
經過一番思考後，我的答案就是「信任」。因為在組織當中，若無法獲得上司和部下的信任，就無法順利完成工作。我認為信任才是所有工作的基礎。
若無法獲得上司的信任，就不可能被賦予重要的工作。
若無法獲得部下的信任，就不可能率領團隊完成工作。如此一來，自然無法創造輝煌成果。換言之，不被信任的人就是「無法勝任工作的人」。當一個人無法勝任工作時，恐怕就很難在公司裡找到立足之地。
為了避免淪為這樣的人，我向來格外重視別人對我的「信任」。

然而究竟該怎麼做，才能獲得上司和部下的信任呢？該怎麼做才不會失去他人的信任呢？經過一番摸索之後，我終於悟出一套心得，那就是「信任的基礎」。

「信任」好比一張桌子，下面有四根桌腳，上面放著一塊名為信任的木板。這四根重要的桌腳支撐著信任，只要確實做到四件事，就能夠打造出穩固的信任基礎，成為一個「能夠勝任工作」的人。
而支撐信任基礎的桌腳，就是由以下四項條件所構成：

[1]善盡職責；
[2]團隊合作；
[3]坦率、誠實、公平；
[4]行動力、執行力。

構成信任基礎的第一根桌腳是「善盡職責」。把自己每一天的工作，認份盡責地在規定的期限內完成，即可獲得上司和部下的信任。雖然在工作中創造輝煌的成果也很重要，但為了贏取信任，「務必完成工作」的日常積累也很重要。
反之，若無法按照規定期限完成工作，或經常丟三落四、半途而廢的話，有可能會逐漸失去他人的信任。
這一點，無論是社長或新進員工都一樣，唯有認份盡責地完成眼前的工作，才是贏取旁人信任的不二法門。

構成信任基礎的第二根桌腳是「團隊合作」。在公司組織裡，大部分工作都需要由眾人齊心協力，因此團隊合作是絕對不可或缺的一環。
不過在一個團隊裡，可能有形形色色的人。大家各自朝著不同的方向工作。萬一有人一個不小心衝得太快，這邊想向右拐，那邊想向左彎，彼此的衝勁便會互相抵消。如此一來，便無法率領一支團隊獲得最佳的成果。
領導者最重要的工作，就是統一所有人的方向，帶領團隊順利運作。
為此，領導者可以透過會議充分表達自己的想法，或是趁著聚會場合多加關心部下的近況和興趣，努力瞭解每一個人的想法或環境，好讓團隊成員齊心協力朝著領導者指引的方向前進。

構成信任基礎的第三根桌腳是「坦率、誠實、公平」。願意坦率聽取他人意見、誠實而不說謊的人，才是值得信任的人。
尤其「公平」是領導者最需要注意的地方。畢竟人各有好惡，也不見得與所有人都能意氣相投，如果領導者只肯聽取自己喜歡的人或合得來的人的意見，就會顯得有缺公平性。此外，即使個性不合，領導者也有可能對擁有MBA學位的部下抱持過高的評價。
為了避免這樣的情形，領導者必須懂得看見每一名部下的「優點」：這個人很貼心、那個人工作很有效率、這個人很擅長與其他部門協調……先看到每一個人的「優秀之處」，再適當地給予評價，絕對不能只注意部下做不到的事或不擅長的部分，然後就擅自論斷：「這個人沒本事。」

除此之外，有時即使領導者自認公平，也許看在部下眼裡根本不是那麼一回事。即使已經努力盡善盡美，一旦讓對方產生「那個人大小眼」的念頭，信任基礎就會瞬間崩塌。因此，領導者在這方面務必格外用心。

構成信任基礎的第四根桌腳就是「行動力、執行力」。雖然俗語說：「知易行難」，可是沒有一個人會信任只會紙上談兵的人吧？既然明知當下有哪些該處理的課題或該解決的問題，就應該實際採取行動，趕緊解決那些課題或問題，否則一切都毫無意義。
試問，你能夠信任一天到晚坐在桌前空想的人嗎？相較之下，那些偶爾失敗但行動力強，而且懂得自動自發的人，不是比較值得信任嗎？

◎想要釐清本質必須先捨棄的東西

在進行掌握本質的工作時，「經驗」有時會成為一種阻礙。事實上，我認為在工作的時候，應該徹底摒棄「經驗主義」。
舉例而言，假如一位店長曾經在某個暖冬之年，面臨營業額下滑的窘境。請問當該店長聽聞「今年冬天將會是暖冬」的預測時，他會選擇怎麼做呢？
他一定會根據過去的經驗，努力思考應付暖冬的對策吧。如果營業額順利提升的話，他會因為這次的成功經驗而認為「這是一個好的暖冬對策」；如果營業額下滑的話，他會心想：「沒辦法啊，誰叫今年剛好碰到暖冬。」
不過，當下一個暖冬再度來臨時，誰也無法保證只要根據之前的成功經驗故技重施，就一定能夠再度換來成功的果實。
總之先試試看再說。失敗的話，表示「這個暖冬對策不好」；成功的話，代表「這個暖冬對策果然不錯」。這就是「經驗主義」。
各位知道經驗主義為什麼不好嗎？

所謂的經驗，充其量只是自己的體驗罷了。然而，如果思考任何事物時，純憑個人經驗的話，那麼在釐清本質之前，恐怕必須先經歷無數次的失敗。況且在釐清本質之前一再失敗，也很有可能被貼上「這傢伙工作能力很差」的標籤。
這樣說來，究竟該怎麼辦才好呢？

有句格言是這麼說的：「愚者向經驗學習，智者向歷史學習。」最好的辦法就是從故人的經驗當中汲取智慧，換句話說就是向歷史學習。
當聽聞「暖冬即將到來」的預測時，就去調查過去是否有門市在暖冬期間依然能夠提升營業額，如果同公司沒有這樣的門市，也可以去調查競爭企業的門市。
一定有公司能在暖冬期間照樣提升營業額。下一步該做的，就是探討該公司成功的原因。雖然原因大部分都是出自商品本身，但總會有一些其他的理由才對。例如：因為商品陳設或廣告宣傳做得好，所以即使碰到暖冬也能維持不錯的生意；或是因為聽聞暖冬的預報，所以延遲推出冬天的商品等等。
這些大大小小企業共通的「成功理由」，才是隱藏商業本質的所在。

當然，個人的經驗非常重要。有很多事情一定要經歷過才會理解，一定要經歷過才能掌握訣竅，所以平時累積的經驗愈豐富愈好。
不過只仰賴個人經驗的「經驗主義」是很危險的，如果想要掌握本質的話，在多方累積經驗的同時，也必須保持一顆謙虛的心，把自己的經驗視為微不足道的小事，並適時地借鏡他人的經驗才行。

◎怎麼做才不會讓部下的「工作」變成「作業」

領導者指派工作給部下時，是否在一開始就把目的交代清楚，將決定那會成為一項「工作」，還是成為一項「作業」。
舉例而言，上司指派部下影印文件的時候，必須明確地告知對方「影印文件的目的是什麼」。
如果不交代清楚的話，部下就會想也不想地把他拿到的資料原原本本拿去影印。如此一來，這個工作就只能算是一項影印作業而已。
「這是下午的會議要用的，麻煩按照人數幫我拿去影印。」
如果能像這樣事先告知目的，部下就會思考他應該在幾點以前影印完幾份文件。更有心者甚至會想：「這是公司內部會議要用的文件，所以用雙面影印比較節省。」或是「用廢棄文件的背面影印就可以了吧。」
「這是待會客戶兩點來的時候要用的。」
如果部下聽到的是這句話，應該會自然聯想到「可能需要用彩色影印，這樣圖表看得比較清楚。」或是「得把文件裝訂得整齊一點才可以。」
「讓部下自己思考工作的目的，他們才會有所成長。」
有些領導者或許有這樣的想法。不過，我個人對此持反對意見。
因為如果每一件單純的工作都要讓部下去思考目的，未免太浪費時間了。儘管有必要讓部下思考構成工作主幹的重要事項，或那項工作的本質究竟是什麼，但如果什麼事情都要思考的話，根本沒辦法做事了。
在工作上，效率也是很重要的，所以一開始就應該告知目的，藉由對目的的認知讓該任務成為一項「工作」而非「作業」，並透過這種方式讓部下以最快的速度完成最好的工作，我想這才是比較重要的事。

無印良品的指導手冊「MUJIGRAM」，也是在一開頭就寫明目的。
例如，在服裝相關的工作中，包含「折疊」這個項目，當顧客把衣服攤開來看，或是把衣服拿去試穿之後，員工必須把擺回賣場的商品重新折好歸位。
這是一項沒完沒了的工作，營業時間結束後，也必須不斷地折疊衣物，好讓賣場恢復整齊，如果把「折疊」當作一項「作業」的話，做起來一定會相當枯燥乏味。
那麼折疊的目的究竟是什麼呢？那就是「打造出讓顧客容易瀏覽、容易拿取、容易試穿並且願意購買的方便環境」。一旦瞭解這些業務的目的是為了提高顧客的方便性，負責人就知道自己「為什麼要做這項工作」，於是這項上頭交代的作業便轉變成自發性的工作。
事實上，一開始的時候MUJIGRAM上並未載明工作的目的，直到後來有第一線的員工反應：「希望能夠寫清楚各項工作的目的是什麼。」於是才把目的補充進去。

假如你的上司不曾告知工作的目的，下次不妨主動開口詢問：「請問這項工作的目的是什麼？」我想大部分的主管應該都不吝告知才是。
反之，假如你是領導者的話，為了不讓工作成為部下的「作業」，同時也為了鼓勵部下在工作上發揮創意，下一回當你指派工作的時候，請務必記得告訴部下工作的目的。
領導者告知部下工作的目的，並給予一定程度的自由裁量權，先讓部下自行判斷，再親自確認結果，這樣的工作指派方式，才不會使得工作變成作業。