好利潤

什麼是「好利潤」？
不是高獲利或高報酬率，也不是普遍認為的豐厚利潤，
而是來自於「有原則的企業家精神」：
運用更少資源，為顧客創造卓越價值，
而且遵守法規、誠實正直，對社會有所貢獻。

◆《富比士》全球十大億萬富豪、百大最有影響力人物撰寫
◆美國頂尖企業助人利己的經營心法
◆亞馬遜網路商店商業理財百大暢銷書

長年高居《富比士》全球億萬富豪榜的查爾斯．科克，自1960年代起接管父親的企業，將原本市值2,000多萬美元的公司，發展成市值超過1,000億美元的頂尖企業，如今在全球擁有超過12萬名員工，仍持續穩定獲利成長。畢業於麻省理工學院的科克，在沒有任何企業管理的訓練下，是如何成功帶領企業卓越發展？這全都要歸功於他自創出一套「以市場為基礎的管理」（Market-Based Management®, MBM）。

MBM的核心目標在於：追求「好利潤」，為顧客、員工與社會創造長期價值。MBM強調有原則的企業家精神勝過一切，品德勝過才能、競爭優勢勝過科層體制，同時強調創造長期價值所帶來的報酬，勝過管理帳面上的損益持平。這套執行近60年的管理哲學，適用於任何組織與企業，閱讀本書，將可得知如何運用更少資源，創造更好價值：

●設定願景，在不斷變化的市場中成長茁壯
●招募品德與才能兼備的員工
●創造知識共享的環境，鼓勵員工提出建言
●讓員工擁有決策權，提升競爭優勢
●透過薪酬與獎勵機制，激勵員工貢獻所能

對所有經理人、企業家、領導者，甚至每一個希望社會更加繁榮與理想的人來說，本書絕對是必讀的經典。書中所帶來的反思，將會把這個世界推向更美好的未來。

查爾斯．科克Charles G. Koch／著
畢業於麻省理工學院。自1960年代起擔任科氏工業集團（Koch Industries, Inc.）董事長暨執行長至今，以讓科氏成為美國頂尖企業而聞名。科氏工業集團目前市值超過1,000億美元，科克本人也連續數年高居《富比士》（Forbes）全球十大億萬富豪、百大最有影響力人物。
位於堪薩斯州威奇塔市（Wichita, Kansas）的科氏工業集團，目前在美國擁有7萬名員工，在全球約60個國家擁有超過12萬名員工。自2009年起，科氏在安全、環保、社區工作、創新與顧客服務等方面，贏得了1,200多個獎項。

穆思婕／譯
師大翻譯研究所畢。以文學為夢，依財金為業，譯作品為樂。近年因緣際會譯介數本好書，以商管領導與心靈勵志兩大領域為主。期許將來繼續翻譯更多好作品，為讀者架起語言的橋梁。

「查爾斯．科克說得好，好利潤與壞利潤兩者有所區別。無論你是國際連鎖超市、地區中小型企業，或是個人新創公司，本書會告訴你追求好利潤的最佳途徑。」——約翰．麥凱（John Mackey），全食超市（Whole Foods Market）創辦人兼執行長

「科克的想法非常全面，反映出他將科氏工業集團發展成美國頂尖企業50餘年的經驗。書中的價值觀與管理模式在現今的商業環境尤其重要，對於想要提升企業層次的人來說，這是一本必讀的好書。」——理察．邁爾斯（Richard B. Myers），美國第15屆參謀長聯席會議主席

「本書背後的真實故事不只是科克成功的祕訣，也是他和他弟弟大衛．科克（David Koch）成為美國最慷慨慈善家的卓越過程。他們所追求的好利潤足以發展業務、獎勵員工，還能支持許多慈善團體和機構，非常值得一讀！」——查爾斯．希瓦柏（Charles R. Schwab），嘉信理財集團（Charles Schwab Corporation）創辦人

【導言】建立雙贏心態，打造雙贏架構

人們能和平共處、互利互惠，僅賴抽象行為準則加以約束，無須共同承認的具體目標，這或許是人類史上最偉大的發現。
——英國經濟學家海耶克（F. A. Hayek）

「和平」與「互利」是公民社會不可或缺的必要條件，從個人層次來看，也是成功的必要條件，你我的成功都不能沒有這兩項。此外，被曾獲諾貝爾獎的經濟學家海耶克甚是讚賞的「抽象行為準則」（abstract rules of conduct），這些都反映出我本人企業管理架構的目標。也就是：用不著指示得清清楚楚、規定得巨細靡遺，大家就都知道該怎麼做才對，並積極去做對的事。身為科氏工業（Koch Industries, Inc.）的執行長，我很自豪能與一群有原則的人共事，他們幫助別人改善生活，同時也幫助自己。
我努力追求的利潤只有一種，我們稱之為「好利潤」（good profit）。所謂的「好利潤」，不是高獲利或高報酬率，更不是隨便一種豐厚利潤。在我心中，好利潤來自於「有原則的企業家精神」（Principled EntrepreneurshipTM）：運用更少資源，為顧客創造卓越價值，而且時時刻刻遵守法規、誠實正直。好利潤來自於對社會有所貢獻，而非來自於企業福利補貼等占人便宜的做法。至於在何種情境下能為顧客創造出最大價值，則如本篇開頭海耶克的描述，即員工僅在「抽象行為準則」約束下，擁有最大程度的自由，我們正是如此努力管理科氏工業。
1990年代初期，科氏工業將公司那套「以市場為基礎的管理」（Market-Based Management®, MBM）導入設於義大利柏加摩（Bergamo）附近的金屬加工廠。當時，該廠工會領導階層的反應是擔憂：「在美國這套方法或許還行，但在義大利可不行！我們這裡，經理負責動腦、工人負責動手，你這是叫工人去做經理的工作。」然而，這種心態忽視了個人追求的成就、發展、自我實現與幸福生活。
我們比較喜歡從雙贏的觀點來看經營。科氏自1960年代中期開始，逐漸發展出MBM管理框架，其背後的指導思想，就是這種雙贏思維。拜MBM管理框架之賜，科氏工業得以大幅成長。是的，讓一家公司從1961年市值2,100萬美元，到2014年成長至千億美元，這套管理框架不可或缺。
值得注意的是，即使科氏茁壯為十萬員工的大企業，公司的市值並未停止成長，大企業能有這種成果算是少見。舉例來說，《富比士》於1917年首度發布美國百大企業排行榜。96年過去，當中僅13家尚未消失且仍獨立經營，而能繼續留在榜上的，只剩7家。縱使擁有雄厚資產與事業實力，這些美國大企業，多數還是無法維持原有步調。科氏工業的祕訣是什麼？我認為，MBM這套獨特的管理架構，就是讓科氏得以走過這日新月異的半世紀，而且不退反進的原因。
我們開發這套管理架構後的數十年間，能源價格漲了又跌、跌了又漲，全球競爭愈臻激烈，國際地緣政治版圖重新洗牌，法規監管與官司訴訟的數量大增，新的科技為產業與商業帶來轉變，創新的腳步也加快了。但是MBM管理架構讓科氏工業得以因應上述種種，同時賺進許多「好」利潤，「好」是好在這些利潤成長，來自於我們與顧客間自發互利的關係。
我們不向政府遊說，爭取對科氏商品的優惠政策或補貼，那種方式創造出的是不良的壞利潤。我們賺取利潤所靠的是價值創造，為顧客、為社會、為我們的合夥對象，也為每一位替科氏工作的員工創造價值，這就是好利潤。展望未來，科氏的願景期許藉由MBM的應用，達到平均每6年利潤翻倍的目標。本書將進一步敘述這套管理法的梗概。
MBM強調「有原則的企業家精神」勝過企業福利補貼，品德勝過才能，挑戰勝過階級，比較優勢勝過職位頭銜，獎勵長期價值的創造勝過達到預算的管理方式。透過MBM，科氏得以將幸福散播給員工，給那些得益於科氏產品與服務的人，也給所有在科氏提升效率與創意後，得以省下其中資源而受惠的群眾。
最適合決定哪個產品、哪項服務有價值的，莫過於顧客自己。致力滿足他們所看重的，就是一種對顧客的尊重，好利潤正是由此而生。如果使用納稅人的錢，還賣較高的價格，是讓顧客來補貼我們的生意，這種不尊重顧客的方式，產生的會是壞利潤，也會排擠其他公司原本可以賺得的好利潤。
自由社會，是以尊重人之所重為基礎，因此自由社會最是繁榮。繁榮的國家如紐西蘭與瑞士等，雖不算十全十美，但都確保人人享有個人權利，包括產權在內。這些國家允許每個人自由表達想法，允許市場自由運作，比世上大多數國家還要好。一個社會不擁抱自由，終將會變成最不繁榮的社會。委內瑞拉擁有豐富的自然資源，然而社會主義政府掌權不過才14年，該國的食物、電力、用水等民生物資都成了配給制。自古至今，最好的社會與最好的企業，都有一套自由的架構，人們可以因為改善他人生活而改善自我生活。
也因這份自由，創業家得以找出運用資源的最佳方法，透過經濟手段滿足人們所重視的價值。例如以光學取代電力傳輸數據的科技問世後，傳輸公司開始把電纜換成光纜，產能與速度因此增加，釋出更多銅料供給其他用途。影像、聲音、資料的傳輸在成本、速度、品質上都有了巨大的進步，進一步創造出好利潤。
當市場環境可藉由經濟面的訊號來指點行動方向時，就能得知別人認為什麼有價值、其價值為多少。人們因此擁有動力去淘汰舊事物，換上能改善他人生活的新事物。這正是電腦之所以會從大型主機發展到筆電與平板的原因。不是因為某項政府補貼或政策，而是因為消費者重視後者的價值更甚於前者。
如果市場出現訊號，顯示消費者認為來自太陽能板的能源比油與天然氣更有價值，太陽能業者就不需要跟Solyndra這家公司一樣透過政治手段牟利，讓能源消費者與納稅人出錢補貼他們。太陽能產業，一如所有產業，都應該用經濟、而非強制的方式來獲利。科氏工業集團重視不斷擁抱創新，汰換舊產品、舊服務、舊方法，改用更新、更好的。
MBM也不是一個新的商學流行詞，說得漂亮但毫無成果的管理系統。管理學家戴明博士（W. Edwards Deming）看到無數工廠貼滿激勵各種改善措施的海報後，呼籲要揚棄口號。他認為，口號只是證實員工心中的懷疑：主管不知道他們自己在做什麼。我們覺得戴明博士的系統有很多優點，但也發現，他的說法若要能涵蓋企業成功的全部要件，可能有些侷限。
MBM協助員工尋找答案，能知道自己「該怎麼做」，而且不止於此。更能幫助員工明白，企業應該「做什麼」來為社會創造最大價值。所以，在此要先警示各位讀者：MBM雖然很強大，但要成功運用，卻沒那麼簡單，也沒那麼容易。經過這50多年，在科氏工業發展出這套系統並加以應用，我了解到，光是熟記方法或熟悉隱喻思考的工具是不夠的。重點是，必須充分認識其根本原理，才能因應問題變換出合適的解方。
想成功應用MBM，要讓公司上上下下都認同這套原則，尤其是領導階層。以前沒打過高爾夫球或沒開過車的人，跟著理論與指令去做，也只能學到某個程度。必須真正拿起球桿或坐進駕駛座並持續練習，把那些技巧吸收內化，練到不用思考也能做得出來的地步，熟到跟天生就會一樣得心應手。MBM也是一樣，你得在執行公司業務時，不必思考MBM怎麼使用。

第一部
導　言　建立雙贏心態，打造雙贏架構
第一章　成就感的美好：父親教我的人生課程
第二章　第二代經營模式：選對石頭往上砌
第三章　熊彼得思維：創造性破壞的驚人好處
第四章　克服官僚主義：讓你自由的經濟觀念
第五章　逆境的教訓：實踐MBM的幾次滑鐵盧

第二部
第六章　願景：引領你邁向未知的將來
第七章　品德與才能：價值觀擺第一
第八章　知識流程：運用資訊創造成果
第九章　決策權：組織內的產權
第十章　激勵：鼓勵正確的行為

第三部
第十一章　自發秩序的實踐：MBM個案研究
結　語　真正重要的事

MBM的核心概念
最早讀到兩本改變我一生的書，分別是哈珀的《工資為何上漲》（Why Wages Rise），以及米塞斯的《人類行為》（Human Action）。
康乃爾大學教授哈珀指出，強迫企業支付員工高出其工作產出價值的薪資，不像大家可能以為的那樣，讓員工整體更富有。相反的，這種做法其實會造成失業，繼而降低產出，減少員工福祉。哈珀說明實質工資是由勞動生產力決定，有損生產力與工資關係的政策，只會減損福祉，就好比每個動作都有與其相等而相反的作用力。
工資與產出的差異愈大，造成的失業就愈嚴重，在此差異的推波助瀾下，原本的經濟衰退可能惡化成大蕭條，1929年的情況正是如此。當時物價持續下跌，美國總統胡佛誤下政策，施壓要求雇主給付高得不對等的工資。其實人類最大的福祉，來自允許勞資雙方能夠在自願情況下決定工資高低，而非強迫制定。員工生產力愈高，雇主就要支付愈高工資把人留住。
另外一本改變我一生的書，是紐約大學客座教授米塞斯的著作。他在書中以無與倫比的深度與廣度，指出一個從根本上好好尊重私有財產、公平法治並擁有商品服務自由交換權利的自由社會，便是對人類福祉、社會進步、文明識禮、世界大同最有助益的體系。
米塞斯在他的著作《人類行為》中，構築出一幅人類共生合作的精采願景。他先從回答一些基本問題開始著手，像是：「人是如何認識事情？又怎麼知道是非對錯？」
讀的書愈多，我愈是真心相信這樣的真理：如果一個體系能夠明確定義及保護私有產權，允許人民在不受威脅或可能的法律後果下自由發言，避免干預私人協議與交易，並允許藉由「人類行為」而非物品應制定為多少錢的獨斷觀念引導價格，這種體系才能讓全天下人獲得幸福。
允許人人在正當行為規範內有其自由、追求自身利益，是社會永續進步的最佳方法，也是唯一方法。個人要有所發展，並且有機會獲得幸福，就必須擁有自己做選擇的自由，甚至是犯錯的自由，而不是被迫接受別人塞給他們的決定。
就在一邊消化這些觀念，一邊經營公司的日子時，我忽然領悟到，跨領域閱讀讓我發現這些原則對社會福祉至關重要，而且不僅如此。這些原則對組織也是極其重要，而組織基本上就是個小型社會。當我在工作上遭遇挑戰，如沉沒成本或競爭劣勢時，也會從自由社會原則的角度去因應那些挑戰。果不其然，我逐漸發展出一個概念，發現在社會行得通的原則，用在組織也行。
我們在創新、摸索、成功、茁壯等過程中，得到的經驗與學到的教訓，讓MBM的觀念與做法能逐步發展並日益改善。我們期許未來也一直是如此。秉持著熱情與認真的心，因應創造性破壞所帶來的挑戰，科氏的願景變得不同，涉足新的事業、培養新的能力，在創新上做的更多、更好。我們的人力規模大幅擴增，公司股東權益成長超過一倍。由於科氏組織上上下下對MBM的了解與應用有長足進展，才得以成就這一切。
我們改變的不只是公司願景，整體還包括公司招募人才與管理，實習生方案、大學合作關係、初階軍官輔助就業計畫、職校合作計畫、薪酬制度，自主機會創新網絡、確保卓越環境與安全的做法，與MBM訓練及應用計畫等方面。透過收購全球頂尖電子連接器與系統供應商莫仕（Molex），也透過我們許許多多的創新成果，讓科氏獲得有助於價值強化的新能力。
我們對MBM的堅持與執行，目標始終如一：幫助企業創造更多價值、促使企業做到比任何既有或潛在競爭對手更快、更好的創造性破壞。
為了做到這點，員工必須在沒有指示的情況下，知道自己該做什麼。想把MBM變成有效解決問題與把握機會的管理方法，就必須簡化其架構。經過許多錯誤與嘗試，我們將MBM分成五大維度：願景（Vision）、品德與才能（Virtue and Talents）、知識流程（Knowledge Processes）、決策權（Decision Rights）與激勵（Incentives）。

◆願景：科氏願景的基礎，即我們認為企業在社會中應扮演的角色，是提供顧客比其他替代選項更有價值的產品與服務，同時也需要更有效的利用資源。因此，科氏致力於在顧客與整個社會都受益的情況下獲取利潤，也就是我們所謂的「好利潤」。
◆品德與才能：擁有才智與技能是重要的，但就算把全天下最聰明的企管碩士都找來，如果他們缺乏正確的價值觀，企業仍會失敗。因此我們在招聘時，優先考量價值觀，才能則在其次。
◆知識流程：其中一個優先要務，是要讓新進員工深刻明白，如果他們覺得自己有更好的答案，那麼，他們不但可以尊重有禮的挑戰上司，更有義務這麼做。而上司則是有義務打造歡迎員工挑戰的文化。
◆決策權：屋主對於自有房產的照顧通常會比房客更好，同理可證，員工在工作上如果有明確界定的專屬領域，對於工作成果也會更有榮譽感及責任感，將會大大增進成果，而對於適才適所的員工更是如此。
◆激勵：在科氏，任何人創造出的價值只要比老闆更多，就能領得比老闆更多。我們的目標，是激勵每一位員工做出最大貢獻，不分職位角色。

科氏不認為「願景」是死的，或是只用一次的目標宣言或志向聲明。對我們來說，「願景」這個概念是活的，我們持續審視該如何隨機應變，以公司的能力為顧客與社會創造最大價值，而願景永遠隨之進化。
1961年，我加入父親的事業時，公司的願景是把石油集輸事業集中在奧克拉荷馬州。之後石油集輸事業的第二把交椅史德林．瓦納（Sterling Varner）與我合作，一同說服我父親將願景擴大到奧克拉荷馬州以外。新的願景需要新的能力，包括貨運、銷售、貿易等，才有辦法接下石油大廠不願意做的生意，並找出有助科氏超越大型同業的利基。後來，我們發現能為顧客創造價值的機會，於是就把從集油事業學到的，應用到其他大宗商品，先是液化天然氣，再來是天然氣。
這種良性循環是科氏願景的核心，也從此循環不息。我們不斷改進並增加新能力，找尋能創造價值的新機會，這跟大多公司的傳統觀念不同，他們會守住自己熟悉的產業領域。
為實現科氏願景，我們也運用其他四個維度，配合得宜。既然人體不是把器官組合起來就可以運作，同樣的道理，MBM也不只是五大維度的總和而已。全盤了解這五大維度及其基本概念，綜合應用、相得益彰，就能使任何企業改頭換面、煥然一新。MBM能帶給組織更多活力，因為這可以幫助組織裡的成員明白，他們來到這裡是為了創造出真正的價值，而MBM教他們方法，也激勵他們去實行。