影響力習慣：5種心態×15個習慣，從邊緣人變成最有價值的關鍵人物(電子書)

★榮獲「50大管理思想家」（Thinkers50）年度10大職場好書★

——《給予》、《逆思維》作者亞當．格蘭特——
如果想在生涯中及早脫穎而出，本書是必讀指南。

有能力，不代表能發揮影響力。
從520名經理人和25位影響力成員的訪談，
歸納出從A晉升A+的工作心態和習慣，
不必更費力，就能忙得有意義。

★ 
影響力，
決定你是有價值的成員，
還是只能遊走在邊緣

被委派一件職責外的工作，你會問這對我有什麼好處，還是捲起袖子開始做？一名大學剛畢業的菜鳥，為何主動修理影印機就立即獲得升遷？我們在工作上的每一個反應和選擇，形塑我們成為什麼樣的組織成員。改掉正在悄悄侵蝕你聲譽的陋習，養成為自己增加價值的好習慣，成為公司搶著投資的人才。

「在他身上投資一盎司可以有一噸的回收，傻瓜才不繼續投資。」

當運動比賽進行到關鍵時刻，教練派上場的不一定是最強的球員，而是可以扭轉局勢的成員。在職場上遇到棘手任務或面臨轉型，擔當重任的也都是影響力成員。能力相當的兩個人，發揮的影響力可能截然不同。有些人照表操課，每次裁員都擔心自己遊走在邊緣；有些人則是老闆委以重任的頭號人選，能力與資源不斷增長，影響力於是更加擴大，形成一個正向迴圈。

「如果要挑一同困在荒島上的人，影響力成員是不二人選，
我必須協助其他人求生，但影響力成員會幫助我活下來。」

★ 
解讀職場的潛規則，
為自己贏得改寫規則的權力

為了找出影響力成員究竟具備哪些讓自己脫穎而出的特質，作者莉茲針對谷歌（Google）、奧多比（Adobe）、領英（LinkedIn）、美國太空總署（NASA）、史丹福醫療中心等機構的經理人進行調查，勾勒出他們心目中A+成員的輪廓，並訪談最終出爐的影響力成員，梳理出讓他們持續發揮影響力的工作方式。

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把握創造價值的機會，
啟動為自己帶來投資的迴圈，
任何人都可以贏得長久的勝利

＊ 戴上機會濾鏡，讓自己派得上用場，才能變得不可或缺
一般人做自己的事，影響力成員做需要做的事。身處在日益複雜與變動快速的企業環境，依賴組識調整結構來因應變局，經常緩不濟急，影響力成員每日的靈機應變才是決勝的關鍵。

＊ 可以站出來領導，也可以退居原位
在沒人負責的灰色地帶挺身領導，將為你贏得門票去參與最具影響力的決策。影響力成員不僅自己是明星，也能創造出明星，在完成階段性任務後，不吝於把領導權轉移給下一個有能力貢獻的成員。

＊ 堅持跑完全程，交付超乎預期的成果
有一種隊友只接容易接的球，遇到難接的球會說：你的。解決障礙的最佳方法，就是事先預期會有障礙出現。影響力成員沙盤推演可能的意外，並且具有使命必達的基因。穩定的績優表現讓經理人可以交付完一項任務就拋到腦後。

＊ 主動尋求回饋，快速順應變局
一般人死守定型心態，影響力成員擁抱成長型心態。在變動的職場中，最關鍵的優勢不再是你擅長的事物，而是順應改變和學習的速度。影響力成員主動尋求回饋意見，重新聚焦自己的努力，強化了學習和創新的文化，也協助自己和組織保持卓越。

＊ 把困難的工作變簡單
當工作負荷變大，一般人製造噪音多過於貢獻價值，影響力成員則像是性能優異的汽車，不僅可以到達目的地，還能減少途中消耗的能量。

莉茲．懷斯曼Liz Wiseman

在二○一九年被評選為世界五十大管理思想家（Thinkers50）之一，是世界頂尖的領導思想家。著有《乘數領導人》（Multipliers）、《乘數效應》（The Multiplier Effect）、《菜鳥聰明人》（Rookie Smarts）等多本暢銷書。

她也是懷斯曼集團（Wiseman Group）執行長，該集團總部設於加州矽谷，是一家研究領導與發展的公司，客戶包括蘋果、臉書、Google、微軟、特斯拉、推特、AT&T、Nike和Salesforce。

她在領導和群體智慧做過許多研究，並為《哈佛商業評論》、《財星》雜誌（Fortune）和許多領導期刊寫文章。她多次擔任楊百翰大學（BYU）和史丹福大學客座講師，也是一位前甲骨文公司（Oracle Corporation）主管，曾擔任甲骨文大學副總裁和人力資源發展部全球領導人。

譯者簡介
吳國卿

資深新聞從業人員，從事翻譯工作十數年。譯有《解密陌生人》、《克魯曼戰殭屍》、《Deep Work深度工作力》、《父酬者：姓氏、階級與社會不流動》、《震撼主義：災難經濟的興起》等書。

前言

第一部 影響力習慣
第一章 影響力成員
第二章 讓自己派得上用場
＊ 高影響力習慣：搞懂遊戲規則、做需要做的事、貫注熱情在工作上
第三章 站出來，退回去
＊ 高影響力習慣：站出來、號召其他人、退回去
第四章 堅持到底
＊ 高影響力習慣：完成整件工作、留下來承擔責任、預期挑戰
第五章 尋求回饋意見並進行調整
＊ 高影響力習慣：要求指引、調整你的方法、回報回饋意見
第六章 把困難的工作變簡單
＊ 高影響力習慣：降低你的維護成本、減輕負擔、讓氣氛變輕鬆

第二部 運用影響力
第七章 增進你的影響力
第八章 打造一個高影響力團隊
第九章 全力以赴

致謝詞
附錄A：建立在領導人間的信譽
附錄B：常見問答集
註解

第二章 讓自己派得上用場

大多數人錯失機會，因為機會穿著工作褲，看起來就像工作。
─愛迪生（Thomas A. Edison）

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我在甲骨文（Oracle）公司的職涯始於一個週日晚上，在加州聖馬提歐一家不起眼的旅館。我是六十名興奮地到「八八班」戰鬥營報到的新人之一，我們將接受三週的密集訓練計畫以學習甲骨文的技術，以及在這家年輕且快速成長的軟體公司勝任工作所需的基本技能。課程將從第二天早上開始；今天晚上只是讓大家認識和彼此介紹。參加者全都剛從一系列知名大學畢業，主要科系是電腦科學和工程學。只有少數人像我這樣上過企管學院，或來自人文科學系。
戰鬥營領導人向我們簡報嚴格訓練的日程表，壓軸戲是競爭激烈的團隊計畫提案：每個團隊都要使用甲骨文軟體設計並提出一套應用程式。課程領導人強調平衡的技能對每個團隊很重要，然後突然宣布：「好，科技人（techies）站到房間這邊，迷糊人（fuzzies）另一邊。」有人笑了起來，占大多數的程式設計師和工程師也紛紛往房間左邊移動，而我們其他人―現在明白自己是「迷糊人」―走向右邊。這其中的假設是，我們迷糊人要靠自己了解科技會有困難，所以要分散到各團隊。正式的訓練還沒開始，但我已學到重要的一課：有一套甲骨文很重視的技能，但那是我沒有的。
我把這個想法暫時藏起來，並在戰鬥營開始後擔任諮詢小隊的教育協調員。一年後我的部門因為組織調整而解散，所以我必須在公司內部找新工作。我把目標放在負責戰鬥營的新人訓練部門。我希望這個部門的章程能擴大到包含領導發展這個我很感興趣的領域。我和部門經理人面談，然後再與她的上司、主管行政的副總裁夏佛（Bob Shaver）面談。在回答過他的問題後，我提出一個課題：我看到一些年輕專業工作者未經訓練就被指派到管理部門，我也目睹他們嚴重拖累自己的團隊。我很有自信地告訴他，甲骨文需要一個管理戰鬥營，而我很想協助籌建它。
我永遠忘不了夏佛的反應。他說：「莉茲，這個提議很好，但你的上司面對的是不同的問題。今年她需要僱用兩千名新人，以加快甲骨文的技術開發。」他的解釋是另一個指標，彰顯在當時科技技能比管理技能更重要。他繼續說：「如果你能協助她解決這個問題，那就太好了。」他溫和的指導傳達一個重要訊息。我聽到的是：「莉茲，讓你自己變有用。」
我當時很失望。我知道公司需要人來教程式設計，我也想教程式設計，但我對關於子查詢
的繁瑣細節和資料庫索引技術的優點缺乏熱情。更糟的是，我的資歷嚴重不足，而那些擁有麻省理工學院和加州理工學院高級學歷的科技人肯定會注意到。我想培養領導人，但現在夏佛希望我教一群科技人程式設計。那不是我想做的事，但那是我的職務必須做的事。
我了解他的建議隱含的智慧和期許，所以加入訓練團，並自告奮勇擔任產品訓練教師，想激發我的抱負到最能發揮影響力的極限。我全心投入，訂購全套的產品文件，並且很快與有紮實科技背景的同事史登（Leslie Stern）合作。（史登是我報到第一天站到左邊的科技人之一。）她教我如何像程式設計師那樣思考，那不是自然就會的事。但在她的指導和好幾天的挑燈夜戰後，我搞懂了。為了回報她，我分享一些有關教學的點子，後來我們一起贏得幾項傑出技術教學獎，並教出許多變成矽谷先驅的人，至今我還很自豪。
我從未變成一個真正的科技人。但藉由願意深入鑽研科技，我建立了熟悉這個產業並去做最重要事務的名聲。這個名聲日後為我帶來許多機會。我在一年內獲得升遷，擔任部門經理，不過奇怪的是，當時我對管理角色不感興趣；我很享受打零工教導程式設計師。當然，當夏佛解釋為什麼公司需要我接受那個職務時，我再度放棄我喜歡的工作，去做需要我做的事。和許多短視的專業工作者一樣，我在職涯之初尋找的是我有興趣的工作。但當我們超越心中的理想工作，轉而去做需要做的工作時，我們讓自己變得有用―且更有價值―並提升了我們的影響力。你是讓工作遷就於你的個人興趣，或者選擇擴大你的彈性，去做你可以發揮用處的事呢？
在本章，你將看到不只是完成工作的影響力成員，他們做的是需要他們做的事。他們跨出角色的舒適區，並在各類問題的前線工作。你將發現為什麼有些人總是在忙碌的地方工作，而其他人好像一直遲疑自己是否該幫點忙。你將發現為什麼這與職務內容無關，為什麼上司討厭用權威管理，以及為什麼只是簡單地修好故障的影印機，可以為你鋪好領導之路。
在最根本的層次上，本章探討的是如何讓你自己變有用―如何了解什麼是重要的事，然後以對你的職涯極有益的方式做重要的事。但在開始前先提醒各位：做好心理準備，要拋棄有明確定義工作範疇的舒適圈，投入變得愈來愈複雜和困難的事務。

選擇題：做你的工作，或做需要做的事？

工作的世界變得愈來愈棘手―更複雜、更混亂，和更交互關聯―部分原因是全球化和科技共同造成的效應。複雜的問題―牽涉太多未知和交互關聯的因素，以至於規則和進展受影響―與日俱增。1這些問題諸如全世界的顧客體驗標準化、對破壞式創新的因應、為所有學生創造個人化的學習體驗、控制醫療成本以及文化轉型等挑戰。許多組織已嘗試藉由建立跨領域團隊或矩陣式組織，以解決這種複雜性，然而真正重要的工作，雖然看似是每個人的工作，卻也並非任何人的工作。有太多專業工作者卡在與真實工作不合的組織框架裡。分類錯綜複雜的薪資等級、職位頭銜和職務描述，原本是為了反映重要舉措和工作流程，但事實上，它們反映的是過去的優先順序，很少能抓住現在需要做的真實工作。這是現代組織的核心問題之
一：如果你正在做今天的工作，你可能處理的是昨日的優先要務。
隨著問題變得愈來愈複雜、改變愈來愈快，使正式組織難以因應，靈機應變必須刻進公司文化裡，意即每日的決定和人們的行動，而非來自組織結構。這為專業工作者本身造成一個複
雜的問題：我應該留在我的跑道，做我的工作，履行我的職責嗎？或者我應該放下我的工作，
勇闖無人地帶？如果是後者，我該如何確保我仍然在我被指派的工作上表現卓越？
想想大多數專業工作者對這些複雜的問題和萌生的機會會如何反應。當詹姆士被一家大型電玩遊戲工作室僱用時，該公司數十億美元的業務主要來自單機遊戲，玩樂與購買都是線下進行，不需要網路連線。詹姆士是線上遊戲體驗部主任，而他的團隊所負責的可線上遊玩的遊戲，數量非常有限。他很聰明，很快就學會新技術，而且是網路遊戲系統的專家。他也是你可以信任的那種永遠能準時、在預算內完成工作的人。他的上司雅米卡（Amika）負責整個遊戲體驗部門，她仰賴詹姆士來確保工作室的線上遊戲服務運作順暢。
雖然詹姆士和他的團隊在為數不多的線上遊戲上表現良好，但世界正在改變。網路遊戲是未來的潮流，這家公司也開始積極轉型到線上。雅米卡受到來自執行長的壓力，要讓所有庫存
產品都能在網路上購買。
這不是一項容易的轉型，它牽涉許多部門的協調，每個部門都需要規劃促銷、交付和技術支援的程序。詹姆士比任何人都了解這種挑戰，但他不認為這是該由他來解決的問題。他協助
他的團隊準備好要把一批批的遊戲放上網站，然後等待其他團隊把他們的產品送來。不過，其他部門需要的是將他們的營運轉移到網際網路。
詹姆士有資格接受這個挑戰，但他過於專注在自己明確定義的角色，所以沒有看到更大的機會。雅米卡對詹姆士的按兵不動感到不解，所以她順道到他辦公室討論這個問題。詹姆士稀
鬆平常地表示知道情況，並向雅米卡保證他的團隊有能力處理更大量的線上遊戲。雅米卡第二天和第三天再度到他辦公室。經過一週的每日拜訪，詹姆士終於明白這個訊息：他一直專注在自己的工作，但他錯過發揮更大影響力和對公司成長做更大貢獻的機會。
一般貢獻者視自己為職位的擁有者。他們做被指派的工作，並留在他們的角色範圍內，但可能因此變得近利短視，以至於看不到整體策略和偏離目標。對照之下，影響力成員視自己為問題解決者。他們不被過時的組織結構束縛，或過度耽溺於自己的職位。他們不只是做自己的工作；他們尋找能發揮自己最大價值的服務方式。讓我們看看夢想在運動管理界工作的二十二歲大學畢業生歐尼爾（Scott O’Neil）的例子。
一九九二年夏季的一個週六早上，歐尼爾坐在體育館大廳等候一名同事抵達，以便打開球隊辦公室的門。他剛獲得一份新手位階的工作，在NBA球隊紐澤西籃網隊（New Jersey Nets）擔任行銷助理。這是一個低薪工作，但至少是個開始。他每天的職務並不特別刺激―他記錄口述、把文件裝入信封、影印和跑腿―但他總是做得很起勁。他的習慣是早早就來，等某個人讓他進辦公室，以展開一天的工作。
在那個週六，他來到辦公室時發現影印機故障。在那個時代，影印機是必要的工具，只要一卡紙就會讓整個組織的生產力陷於停頓。大多數人碰到看不懂的錯誤訊息跳出時，會到另一
個辦公室找還能用的影印機。但歐尼爾在他父母的家庭辦公室有過修理影印機的經驗，認為他可以讓自己發揮作用，修好那台影印機。
辦公室裡除了幾個高層主管外沒有其他人。公司的總裁史波爾斯查（Jon Spoelstra）看到
歐尼爾整個手臂到手肘沾滿碳粉，正在拆解那部笨重的機器。他認出歐尼爾是新僱用的員工並問：「你叫什麼名字，孩子？」
歐尼爾抬起頭說：「史考特．歐尼爾。」
「你在做什麼？」
「修理影印機。」
「為什麼？」
「因為它故障了。」
史波爾斯查請歐尼爾到他的辦公室，問了他一連串問題：「你在這裡是做什麼職務的？你
認為這個部門效率高嗎？」等等。最後，他問：「那麼你在這裡希望做什麼工作？」歐尼爾說他想賣贊助廣告。史波爾斯查回答道：「恭喜，你剛剛升職了。」
歐尼爾大吃一驚。「我什麼時候開始做？」
「今天怎麼樣？」史波爾斯查問。「你可以用那間辦公室。」他補充道，指著大廳另一邊
的一間空辦公室。
「哇，我有辦公室。」歐尼爾又驚訝又高興。
歐尼爾拿到一本標準產業分類代碼目錄，上面按產業登錄各企業，並且如他描述的「開始打電話給美國每一家公司」。他設計比賽來記錄他的工作，逼迫自己熟悉完美的推銷話術。他
犯錯再犯錯，但很少犯同樣的錯誤兩次。他學得快，甚至在出差路途中談成幾筆生意。不過，他的目標是簽下大贊助廣告。他知道以他當時的能力無法達成這個目標，所以詢問一位資深銷售主管，自己是否可以跟著他一週，聽他如何打銷售電話。他的資深同事表示這個點子很可笑。歐尼爾回答：「我不知道自己做得好不好，如果你不讓我坐在你的辦公室，我可以坐在你辦公室外面，那會讓所有人覺得更奇怪。」歐尼爾說服了他，並花了一週時間傾聽和學習。他調整自己的方法，並在兩個月內成交幾筆大贊助廣告交易。
歐尼爾把這種獨特的幹勁和態度帶進他此後擔任的每個管理和領導職務。他擔任麥迪遜廣場花園體育公司總裁，並管理紐約尼克隊和紐約遊騎兵隊時，就是像這樣工作。他協助改造這
座傳奇性的體育館，籌劃NBA史上最大的一些行銷交易，並達成創紀錄的門票銷售。他在擔任費城七六人隊執行長時，也像這樣工作。要把一支在二○一三至一四年球季勝敗比為十九
比六十三的艱困球隊，變成二○一七至一八年球季勝敗比五十二比三十、並在東區聯盟排名第三的強大球隊，需要扭轉乾坤的努力。當他接掌這個球隊時，它的贊助廣告金額在聯盟的三十個球隊中排名第三十。費城七六人隊的品牌如此脆弱，以至於一家贊助商―一家地方性的小餐廳―曾宣稱球隊應該支付該餐廳懸掛七六人隊標誌的費用，因為該餐廳的品牌還更響亮。六年後，費城七六人隊在入場人數、球季門票會員，和電視轉播收視成長率躍居NBA之
冠，並且贊助廣告增加了七倍。
歐尼爾亦領導著名的NBA球隊行銷與企業營運部，並建立一個全明星主管團隊（其中有許多人後來變成運動界的頂尖領導人），並且後來擔任Harris Blitzer 體育娛樂公司執行長，在大費城地區管理十二支球隊和多項營運。
當我們發現需要解決的問題，並讓自己對組織有用時，我們就能增加自己的影響力。